5 modelos mentales que te ayudaran a ser un Product Manager más estratégico
Hacer producto va más allá de simplemente "entregar software". Se trata de saber qué hacer y cómo moverte para alcanzar los objetivos.
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Muchos Product Managers confunden estrategia con ejecución. Se enfocan en asegurar que el equipo entregue funcionalidades en los tiempos acordados, midiendo el éxito únicamente por el cumplimiento del alcance y los plazos. Para ellos, la estrategia se limita a una hoja de ruta con fechas y entregables en formato Gantt Chart. Pero eso no es estrategia, eso es Project Management. No es que tenga algo en contra de esta disciplina, pero es peligroso cuando se intenta hacer producto con el modelo clásico de construir software. Producto ≠ Proyecto.
Cumplir con entregas es importante, pero rara vez suficiente cuando el objetivo es generar resultados tangibles. Este enfoque puede funcionar si lo único que buscas es entregar software según los requisitos estrictos de un stakeholder, o como algunos lo llaman, "el área usuaria". Esto se gestiona típicamente a través de un documento en Excel con más de 75 campos requeridos sobre lo que se quiere construir. Si no está en ese archivo, no se construye. Y aunque esto puede dar cierta seguridad de que se entregará lo solicitado, incluso en esos casos, después de más de una decada en esto, nunca he visto un proyecto entregado a tiempo. Quizás he tenido mala suerte y soy un caso aislado.
Desde el punto de vista de un Project Manager, su responsabilidad principal es la de entregar lo definido en los tiempos establecidos, lo que le da claridad sobre cómo tener éxito. Que lo construido funcione y genere resultados, eso ya es responsabilidad del stakeholder que lo solicitó. En cambio, cuando trabajas en producto, lo único seguro es la incertidumbre. No hay certezas ni claridad. Por esto, no basta con construir algo, entregar y esperar resultados. Sin una estrategia clara para navegar esa incertidumbre, es como caminar por el borde de un precipicio con los ojos vendados. La verdad es que no se trata de hacer entregas, se trata de saber qué hacer y cómo moverte para alcanzar los objetivos.
Sin embargo, desarrollar una estrategia no es una tarea sencilla. No existe una receta con pasos predefinidos, es más bien un "arte" que se perfecciona con la experiencia. Ahora bien, a lo largo de los años, he encontrado algunos modelos mentales que ayudan a pensar estratégicamente. Si bien no te darán la estrategia completa, te pondrán en una mejor posición para tomar decisiones inteligentes y aumentar tus probabilidades de tener éxito. Y aunque suene algo extraño, muchos de estos modelos mentales los aprendí del ajedrez.
El pensamiento del ajedrecista
Magnus Carlsen, el prodigio noruego del ajedrez y campeón mundial desde 2013, no se limita a pensar en su próximo movimiento, anticipa los siguientes quince. Mientras los principiantes mueven piezas sin un plan claro, él ya ha visualizado múltiples escenarios y sabe exactamente cómo responder a cada uno.
En Product Management, muchos PMs operan con visión de túnel, enfocándose solo en la próxima funcionalidad sin considerar cómo encaja en la visión a largo plazo o cómo reaccionará el mercado. Este enfoque reactivo es una de las razones por las que tantos productos fracasan.
Si quieres ejecutar una estrategia de producto efectiva, necesitas:
Pensar más allá del primer movimiento.
Anticipar las reacciones del mercado, clientes y competidores.
Diseñar una serie de movimientos difíciles de contrarrestar.
Ajedrez y producto tienen algo en común: no se trata solo de moverse, sino de moverse con intención. Un jugador mediocre reacciona jugada a jugada; un maestro utiliza principios estratégicos que guían su toma de decisiones desde la apertura hasta el final. En producto, ocurre lo mismo. No hay una fórmula mágica para ganar, pero existen modelos mentales que pueden ayudarte a jugar mejor.
A continuación, encontrarás algunos de estos modelos.
Modelo No. 1: Controlar el centro
En ajedrez, el centro del tablero, las casillas d4, d5, e4 y e5, es la zona más estratégica. Quien lo domina, controla el juego porque tiene más campo de acción. Por ejemplo, un caballo en el centro tiene hasta ocho movimientos posibles; en una esquina, apenas dos.
En el Product Management, "controlar el centro" implica no limitarse a una sola área de enfoque, sino dominar los frentes clave que determinan el éxito de un producto. A estos frentes fundamentales los llamo ".PDF", y son:
Producto: Crear soluciones que generen valor real y sean usables. Si bien muchos PMs dedican toda su atención a este aspecto, al final es solo una parte de la ecuación.
Distribución: Desarrollar estrategias efectivas para llevar el producto al mercado, asegurando que llegue al público objetivo de manera eficiente. De nada sirve construir el mejor producto si nadie lo usa por una mala estrategia para introducirlo al mercado.
Finanzas: Asegurar que el producto sea rentable, considerando el modelo de precios, los costos, ingresos y márgenes.
Controlar el centro significa posicionarte para tomar decisiones estratégicas y tener opciones para moverte. No te encierres en una sola dimensión del problema. Entiende el negocio, la distribución y el producto como un todo.
A veces, tendrás que priorizar un frente sobre otro, pero si desde el inicio adoptas una visión amplia, tendrás la flexibilidad para moverte estratégicamente cuando sea necesario. Lo crucial es no encerrarte ni limitar tu campo de acción.
Para ilustrar las consecuencias de descuidar alguno de estos frentes, consideremos dos ejemplos notorios (y algo trágicos): WeWork y Theranos.
WeWork se enfocó intensamente en el desarrollo y comercialización de sus espacios de coworking, logrando una rápida expansión global. Sin embargo, descuidó el frente financiero, acumulando deudas significativas que superaban sus activos. En noviembre de 2023, la empresa se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11, con deudas que ascendían a $18.7 mil millones frente a activos de $15.1 mil millones.
Theranos, por otro lado, aseguró acuerdos de distribución de alto perfil y recaudó más de $700 millones en inversiones, alcanzando una valoración de $10 mil millones en su apogeo. No obstante, su enfoque en la distribución y financiamiento superó su capacidad para desarrollar un producto funcional y confiable. La falta de transparencia y la incapacidad para cumplir con las promesas tecnológicas llevaron a su colapso, resultando en la condena de su fundadora, Elizabeth Holmes, por fraude.
Lo sé, son casos extremos, tanto que ambos tienen series en televisión contando su historia, pero ilustran claramente que descuidar frentes por avanzar rápidamente en múltiples direcciones puede dejarte sin campo de acción y hacerte perder la partida. Por eso recuerda: en ajedrez y en producto, quien controla el centro dicta el juego.
Modelo No. 2: Desarrollo rápido y eficiente
En ajedrez, un jugador experimentado despliega rápidamente sus piezas menores, caballos y alfiles, hacia posiciones activas, generalmente hacia f3/c3 o f6/c6.
En producto debes hacer lo mismo. No puedes permanecer inmóvil esperando el momento perfecto para actuar. Es necesario moverse desde el inicio y con agilidad. Sin embargo, no se trata solo de velocidad, cada movimiento debe posicionarte estratégicamente para alcanzar tu objetivo.
Un ejemplo claro es Dropbox. En lugar de esperar a desarrollar un producto perfecto, el fundador Drew Houston creó un video demostrativo que explicaba cómo funcionaría el servicio de sincronización de archivos. Este video sirvió como un Producto Mínimo Viable (MVP), permitiendo validar la idea desde muy temprano, antes de invertir en su desarrollo completo. La estrategia fue exitosa, ya que la lista de espera para la versión beta creció de 5,000 a 75,000 personas prácticamente de la noche a la mañana.
🎥 Un video demostrativo que mostraba el funcionamiento del producto antes de su desarrollo, permitiendo validar la idea inicial.
La lección es clara: en producto, como en ajedrez, el desarrollo rápido y eficiente es crucial. No esperes a que todo sea perfecto. Actúa con decisión, pero siempre con una estrategia clara en mente. Cada movimiento debe acercarte a tu objetivo y fortalecer tu posición en el mercado.
Modelo No. 3: Seguridad del rey
El rey es la pieza más importante en ajedrez, si lo pierdes, la partida termina. Por eso, resulta primordial protegerlo con una estructura sólida y evitar movimientos que lo dejen vulnerable. Para lograrlo, los grandes jugadores enrocan y fortalecen su defensa desde temprano en la partida.
Cada movimiento debe acercarte a a tu objetivo y evitar que factores externos te saquen del juego. Esto implica identificar y mitigar riesgos desde el principio. Muchas estrategias de producto fracasan porque los equipos ignoran bloqueos clave hasta que es demasiado tarde.
¿Estás construyendo sin haber validado con clientes? Experimenta primero.
¿Tu éxito depende de un visto bueno legal? Resuelve eso antes de avanzar.
¿Tu modelo de negocio tiene una dependencia crítica? Abórdala y ten un plan B antes de comprometer recursos.
No puedes permitirte ignorar estos aspectos. No querrás avanzar en el desarrollo solo para descubrir al final que hay un impedimento que no te deja avanzar, y que podrías haber anticipado desde el principio. Si no proteges tu objetivo, te harán jaque mate antes de que te des cuenta.
Spotify nos brinda un excelente ejemplo de esto. Sus fundadores Daniel Ek y Martin Lorentzon sabían que dependerían de acuerdos con las principales discográficas para ofrecer música legalmente. Conscientes de que estas negociaciones serían difíciles, desarrollaron rápidamente un prototipo funcional y lo presentaron a las discográficas. Aunque los términos iniciales no fueron del todo favorables, este enfoque les permitió lanzar su servicio y ganar tracción en el mercado. Con el tiempo, Spotify ajustó su modelo de negocio y renegoció acuerdos más beneficiosos, pero su éxito inicial se debió a su capacidad para moverse rápidamente y asegurar los acuerdos necesarios para operar.
Modelo No. 4: Evita mover piezas sin propósito
Cada movimiento en ajedrez tiene una consecuencia. Avanzar un peón sin un propósito claro debilita tu estructura y te deja vulnerable.
En producto, cada iniciativa que tomas tiene un costo de oportunidad. Si inviertes tiempo en una funcionalidad que no aporta a la estrategia, estás debilitando tu capacidad de ejecutar lo que realmente importa. Por eso, necesitas un marco claro para priorizar. Antes de avanzar con algo, pregúntate:
¿Está alineado con la estrategia? Si no lo está, ¿por qué lo estamos haciendo?
¿Nos acerca a nuestro objetivo final? Si no lo hace, ¿qué podríamos hacer en su lugar?
¿Podemos medir su impacto? Si no podemos medirlo, ¿cómo sabremos si fue una buena decisión?
No te dejes llevar por impulsos emocionales ni cedas ante stakeholders que solicitan funcionalidades sin justificación clara. Un buen PM no ejecuta por cumplir, ejecuta con propósito.
Un ejemplo emblemático de la falta de propósito claro es Yahoo. En los años 90 y principios de los 2000, Yahoo era un líder indiscutible en internet, ofreciendo una amplia gama de servicios: motor de búsqueda, correo electrónico, noticias, finanzas e incluso una red social llamada Yahoo 360. Sin embargo, en lugar de enfocarse en competir con Google en búsqueda o en consolidar un modelo de negocio sólido, intentó abarcar demasiadas áreas sin una estrategia clara. Esta dispersión de esfuerzos llevó a una falta de identidad y dirección, y finalmente, a su declive. En 2016, Yahoo fue vendida a Verizon por $4.830 millones de dólares, una fracción de su valoración máxima de más de $100 mil millones de dólares.
Modelo No. 5: Coordinación de piezas
En ajedrez, las piezas deben trabajar en armonía. Un caballo y un alfil coordinados pueden crear amenazas letales; dos torres alineadas pueden dominar el tablero. Sin coordinación, incluso las piezas más poderosas pierden su eficacia.
En un equipo de producto, tú y los demás integrantes son esas piezas. Pretender liderar sin involucrar desde el inicio a Desarrolladores y Diseñadores de Producto es una necedad. Estás desperdiciando perspectivas y conocimientos esenciales. Un Product Manager que actúa en solitario no solo es ineficaz, sino que también pone en riesgo el éxito del producto.
El liderazgo de un PM no consiste en dictar órdenes, sino en facilitar que todo el equipo tome decisiones estratégicas en conjunto. Jeff Lawson, en su libro Ask Your Developer, enfatiza que los mejores productos surgen cuando la estrategia es fruto de la colaboración entre producto, ingeniería y diseño. Lawson sostiene que los Desarrolladores son “solucionadores” de problemas creativos que, cuando se les presenta el problema del cliente en lugar de una lista de requisitos, pueden experimentar y aportar soluciones innovadoras.
Si no estás fomentando esta colaboración, estás fallando.
¿Y entonces?
Si sigues haciendo producto como si fuera un proyecto, tarde o temprano te vas a estrellar. Entregar a tiempo no significa que estás haciendo bien tu trabajo. Lo que importa no es cuántas funcionalidades sacas o si cumpliste con el objetivo del “Sprint”. Lo que importa es que generes impacto.
Piensa como un ajedrecista: no muevas por mover. Controla el centro, producto, distribución y finanzas, porque ahí es donde se define la partida. Desarrolla rápido, pero con intención. Protege los puntos débiles de tu estrategia antes de que se conviertan en problemas imposibles de solucionar. Y, sobre todo, alinea a tu equipo. Si no estás operando así, no estás haciendo Product Management, estás jugando a sobrevivir por una jugada más.
El mercado no premia a los que simplemente cumplen con las entregas. Premia a los que piensan estratégicamente, a los que saben cuándo moverse y cuándo esperar, a los que ven el juego completo mientras otros solo reaccionan. Si sigues operando sin estrategia, te convertirás en una pieza más en el tablero, esperando instrucciones en lugar de dictar el juego. Y en este mundo, los que no piensan estratégicamente terminan perdiendo la partida.
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Que tengas un buen día 🙏
Rómulo
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