Seguro te ha pasado. Un problema aparece en tu equipo. No sabes exactamente qué tan grave es, pero los números no se ven bien. Hay algo que no cuadra. Y aunque nadie quiere decirlo en voz alta, todos saben que si no se actúa pronto, la cosa puede empeorar.

Tu equipo sugiere hacer un análisis para entender mejor qué está pasando. Suena lógico, ¿no? Decides esperar a los resultados.

El análisis tarda más de lo esperado. Los resultados llegan, pero no son concluyentes. Alguien propone hacer una prueba más profunda. También suena razonable. Otra vez a esperar.

Mientras tanto, el problema sigue ahí. Tal vez creciendo. Pero en tu cabeza estás tranquilo porque “estamos investigando”. Tienes una razón válida para no actuar. Y esa razón te protege. Porque si no actúas y algo sale mal, puedes decir “estábamos esperando los resultados del análisis”. Pero si actúas y te equivocas, no tienes esa cobertura.

Pasan las semanas. La prueba sigue sin dar una respuesta clara. Y de repente, el problema explota. Lo que podías haber contenido con una decisión temprana ahora es una crisis. Ahora toca actuar, pero con menos tiempo, menos opciones y más presión.

Eso es lo que pasa cuando te amarras a una condición que no controlas.

“Cuando tengamos los resultados del análisis.” “Cuando la prueba esté lista.” “Cuando tengamos más claridad.” Son frases que suenan a prudencia pero que en el fondo son una forma elegante de posponer el momento incómodo de decidir sin certeza.

Y la realidad es que esa certeza que estás esperando puede llegar hoy, mañana o nunca. Y mientras esperas, el reloj no se detiene.

La trampa que nadie ve

Lo más peligroso de esta dinámica es que se siente completamente racional. Nadie te va a criticar por pedir más datos. Al contrario, la mayoría de las personas a tu alrededor van a validar esa decisión porque les da seguridad a ellos también.

Hay una diferencia enorme entre buscar información para tomar una mejor decisión y buscar información para evitar tomarla. Y muchas veces, sin darte cuenta, estás en la segunda.

La forma de saber en cuál estás es haciéndote una pregunta simple. Si los resultados del análisis no llegan nunca, ¿qué vas a hacer? Si la prueba no da una respuesta clara, ¿cuál es tu plan?

Si no tienes respuesta a esas preguntas, estás comprando tiempo. Así de simple.

Y ese tiempo tiene un costo que nadie mide. Impacto en resultados. Impacto reputacional. Pérdida de recursos. Tu equipo puede empezar a perder la confianza en tu capacidad de liderar bajo presión. El costo de no decidir es invisible hasta que explota.

Reconocer la incertidumbre desde el principio

Hay algo que cambia todo cuando estás frente a la incertidumbre. Y es reconocerla desde el principio. Mirarla de frente y prepararte para ella.

Esto significa pensar en escenarios antes de que las cosas pasen.

Si estás esperando los resultados de algo, piensa en los dos caminos posibles. Si salen como esperas, perfecto. Tienes un camino con más certidumbre y lo tomas. Pero si no salen como esperas, o si simplemente no llegan, necesitas tener un plan que ya esté pensado. Pensado con anticipación, antes de que llegue la crisis.

La gente que se prepara para la incertidumbre no necesita certeza para moverse.

Y esa preparación no tiene que ser perfecta. No necesitas un plan con 47 variables y una hoja de cálculo con probabilidades. Necesitas tener claros los escenarios y saber qué vas a hacer en cada uno. Ya.

No todas las decisiones son iguales

Acá hay algo fundamental que la mayoría de las personas pasa por alto. No todas las decisiones merecen el mismo nivel de análisis. Y tratar todas como si fueran críticas es una de las razones principales por las que los equipos se paralizan.

Jeff Bezos habla de dos tipos de decisiones. Decisiones de “puerta de una vía” y decisiones de “puerta de doble vía”.

Las decisiones de puerta de una vía son irreversibles. Cruzas esa puerta y no puedes devolverse. Las consecuencias son permanentes o muy difíciles de revertir. Estas sí merecen análisis profundo, conversaciones con los líderes y mucha deliberación.

Las decisiones de puerta de doble vía son reversibles. Cruzas, miras qué hay al otro lado, y si no te gusta lo que ves, te devuelves. Ajustas. Tomas otro camino. Estas decisiones necesitan velocidad.

El problema es que la mayoría de las personas trata todas las decisiones como si fueran de puerta de una vía. Cada cambio, cada ajuste, cada movimiento se convierte en un tema que requiere reuniones, aprobaciones y análisis interminables. Y mientras tanto, las oportunidades pasan y los problemas crecen.

La gran mayoría de las decisiones en el trabajo son de puerta de doble vía. Son reversibles. Y deberían tomarse rápido.

Si te equivocas en una decisión de doble vía, te devuelves y sigues. Pero si la tratas como si fuera de una sola vía, pierdes semanas o meses de ejecución sin necesidad.

Bezos tiene otra regla que me parece igual de buena. Decide con el 70% de la información. Si esperas al 90%, probablemente llegaste tarde. Si decides con el 50%, estás tirando una moneda. El 70% es ese punto donde tienes suficiente para tener una opinión informada pero todavía puedes moverte rápido.

Cuando la decisión sí es de una sola vía

Ahora, hay decisiones que sí son de puerta de una vía. Decisiones donde las consecuencias son grandes y no se pueden revertir fácilmente. Y ahí el juego cambia.

Cuando estás frente a una de estas, lo peor que puedes hacer es lanzarte con la primera idea que suene bien. Pero lo segundo peor es quedarte paralizado buscando la respuesta perfecta. El camino está en el medio.

Lo que yo he visto que funciona es armar el mapa completo antes de moverte. Y con mapa completo me refiero a entender de verdad qué opciones y escenarios tienes en frente. La mayoría de la gente ve dos caminos. O hacemos esto, o no hacemos nada. Blanco y negro. Pero la realidad siempre tiene matices. Entre esos dos extremos hay combinaciones, hay caminos intermedios, hay versiones parciales que a veces son mejores que cualquiera de los dos extremos.

Y acá va algo que mucha gente olvida. Esperar y no hacer nada también es una opción. Porque no tomar una decisión también es tomar una decisión. Es decidir que todo siga igual. A veces esa es la mejor jugada. Pero tienes que elegirla conscientemente, no caer en ella por default.

Una vez que tienes el mapa, mira cada camino con honestidad. ¿Qué ganas? ¿Qué pierdes? ¿Qué riesgos estás asumiendo? Acá es donde la gente tiende a maquillar. Inconscientemente le pones mejor cara a la opción que te gusta. Y eso es trampa. El análisis tiene que ser honesto aunque la respuesta no sea la que quieres escuchar.

Después de eso, llega con una recomendación clara a tu equipo y a tus líderes. Con fundamento. Que se entienda por qué crees que es el mejor camino y qué estás dispuesto a sacrificar al tomarlo. Porque toda decisión irreversible tiene trade-offs. Y la persona que los esconde o los minimiza está haciéndole un daño al equipo.

Estas decisiones se toman en equipo. Pero se llevan con claridad, no con ambigüedad.

El pacto de saltar juntos

Y acá viene la parte más difícil. La que casi nadie hace bien.

Cuando se toma una decisión de una sola vía en equipo, es normal que no todos estén de acuerdo. Alguien peleó por la opción B. Alguien tenía una perspectiva diferente. Alguien cree que el riesgo es muy alto.

Eso está bien. El desacuerdo es sano. Lo complicado es lo que pasa después.

Porque en muchos equipos la decisión se toma, pero las personas que no estaban de acuerdo se guardan un “yo se los dije” para usarlo después. Se comprometen de boca para afuera, pero por dentro están esperando a que las cosas salgan mal para poder decir “ven, yo tenía razón”.

Eso es veneno ☠️.

La persona que se guarda el “yo se los dije” está comprando un seguro para proteger su ego a costa del equipo. Y eso destruye la confianza más rápido que cualquier error.

Bezos tiene un nombre para esto. Lo llama disagree and commit. Puedes haber peleado duro por otra opción. Pero una vez que se decide, te comprometes al 100% como si fuera tu idea.

Si cada persona que no está de acuerdo se reserva el derecho de sabotear silenciosamente o de cobrar después, ningún equipo va a poder tomar decisiones difíciles. No hay vuelta que darle.

El consenso real se ve cuando todos se comprometen con la decisión, incluso los que no estaban de acuerdo. Eso requiere madurez, confianza y un acuerdo explícito de que así es como se juega.

Cuando un equipo logra esto, pasan cosas increíbles. Las decisiones se toman más rápido. La ejecución es más limpia. La confianza crece.

Cuando no lo logran, cada decisión se convierte en un campo minado. Nadie quiere dar un paso porque sabe que si algo sale mal, alguien va a cobrar.

Todos saltan o nadie salta. Así se toman decisiones difíciles.

El costo real de no decidir

Hay algo que conecta todo lo que hemos hablado hasta acá. Y es que cuando la incertidumbre te paraliza y empiezas a buscar maneras de eliminarla antes de moverte, en la práctica estás tomando una decisión. Estás decidiendo no hacer nada.

El problema es que casi nadie lo ve así. Sientes que estás en pausa, que estás evaluando, que estás siendo responsable. Pero no estás en pausa. Estás eligiendo que las cosas sigan como están. Y esa elección tiene consecuencias.

A veces no hacer nada es la mejor opción. Pero tiene que ser una decisión consciente, no el resultado de no haberte atrevido a elegir otra cosa. Cuando dices “voy a esperar” y lo haces con claridad sobre lo que estás sacrificando al esperar, eso es válido. Cuando esperas porque no te atreves a moverte, eso es parálisis disfrazada de prudencia.

Y acá está lo que pocos quieren escuchar. Mientras tú esperas, el problema no espera contigo. Sigue ahí. Creciendo. Y cada día que pasa sin que te muevas, las opciones se reducen y las consecuencias se acumulan. No porque hayas tomado una mala decisión, sino porque no tomaste ninguna.

¿Y entonces?

La próxima vez que te encuentres en una situación donde la incertidumbre no te deja avanzar, para un momento y hazte estas preguntas.

¿Estoy buscando información para tomar una mejor decisión, o la estoy buscando para evitar decidir?

¿Esta decisión es de puerta de una vía o de doble vía? Si es de doble vía, ¿por qué no me estoy moviendo ya?

Si estoy esperando a que algo pase para decidir, ¿qué hago si eso nunca pasa?

¿Tengo claros los escenarios y un plan para cada uno?

Y si la decisión ya se tomó en equipo, ¿estoy comprometido de verdad o me estoy guardando un “yo se los dije” por si las cosas salen mal?

La certeza completa no existe. Nunca existió. Y esperar a tenerla es la forma más segura de quedarte atrás.

No necesitas más datos. Necesitas decidir.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale “me gusta” 💙, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Recuerdo hace tiempo estar en una conversación que duró casi dos horas. Había gente de tres equipos distintos, cada uno con su perspectiva, su frustración y su versión de lo que estaba pasando. El tema era un problema que llevaba meses sin resolverse. Todos sabían que era urgente. Todos tenían opiniones. Pero no avanzamos nada.

Al salir de esa reunión me quedé pensando en algo que tenía dando vueltas en la cabeza desde que vi la serie de Netflix “El problema de los tres cuerpos”. La serie, por cierto, empezó muy bien pero terminó bastante mal, por lo que no es una recomendación 😅. Pero el concepto detrás del nombre me dejó pensando.

Y con esto no estoy hablando de aliens ni de civilizaciones extraterrestres. Estoy hablando de un concepto de la física que, sin querer, explica perfectamente por qué tantos equipos se quedan pegados en discusiones eternas sin llegar a ningún lado.

El problema de los tres cuerpos

En 1687, Isaac Newton formuló las leyes de la gravitación universal y mostró que se podía predecir con precisión el movimiento de dos cuerpos que interactúan entre sí. Dos planetas, dos estrellas, lo que sea. Si tienes dos cuerpos y conoces sus condiciones iniciales, puedes calcular exactamente cómo se van a comportar en el futuro.

Pero en 1889, Henri Poincaré demostró que cuando metes un tercer cuerpo al sistema, todo se vuelve un caos. Las interacciones entre los tres objetos se influencian mutuamente de formas tan complejas que el sistema se vuelve impredecible. No hay fórmula que valga. No hay solución general. El problema, literalmente, no tiene solución.

No es que sea difícil. No es que falte tecnología o cálculos más avanzados. Es que es matemáticamente imposible predecir el comportamiento de tres o más cuerpos que interactúan entre sí al mismo tiempo.

Y eso es exactamente lo que pasa en el trabajo mucho más seguido de lo que creemos.

La trampa en la que todos caemos

Piensa en la última vez que estuviste metido en una discusión sobre un problema complejo en donde trabajas. Uno de esos donde hay múltiples frentes abiertos, diferentes equipos involucrados, varias soluciones posibles y nadie se pone de acuerdo.

Lo más probable es que en esa conversación estuvieran pasando varias cosas al mismo tiempo. Alguien proponía una solución y otro la tumbaba con un argumento válido desde otra perspectiva. Alguien más planteaba una alternativa y eso abría un frente nuevo que nadie había considerado. Y así, cada intento de avanzar generaba una nueva razón para no hacerlo.

Eso es un problema de tres o más cuerpos.

Variables distintas, cada una con su propia complejidad, chocando entre sí de formas que hacen imposible llegar a una respuesta clara. Porque cada vez que alguien propone algo, otro salta con una objeción legítima desde otro ángulo. Y cuando intentan resolver esa objeción, aparece otra. Y otra. Y otra.

Es un ciclo que no lleva a ningún lado. Y mientras más gente se mete a la conversación, más caótico se pone. Igual que en la física, meter más variables al sistema no lo simplifica. Lo complica.

Lo peor es que muchos equipos se quedan atrapados en ese ciclo durante meses. El problema sigue creciendo, los resultados se siguen yendo al piso, la frustración sube y las conversaciones se repiten una y otra vez sin que nada cambie. Y no es porque la gente sea tonta o porque no les importe. Es porque están tratando de resolver un problema que, tal como lo están planteando, no tiene solución.

Un ejemplo que se siente familiar

Imagina una compañía que en sus primeros años construyó un componente de login para que sus usuarios pudieran entrar a las diferentes soluciones que ofrecía. Al principio funcionaba bien. Era sencillo, hacía lo que tenía que hacer y nadie se preocupaba mucho por él.

El problema es que se construyó en una etapa muy temprana de la compañía. Nunca se definió un dueño claro. El equipo de desarrollo original se encargaba de mantenerlo, pero con el tiempo esa gente fue rotando, el conocimiento se fue perdiendo y nunca existió un gobierno real sobre ese componente. Nadie decidió formalmente quién era el responsable, qué se podía tocar, qué no y bajo qué reglas.

Con el tiempo, diferentes equipos empezaron a meterle mano por su cuenta. Unos le agregaban cosas, otros le cambiaban partes, cada uno con su propia lógica y sin coordinarse con nadie. El componente se fue convirtiendo en un Frankenstein. Con el tiempo, empezó a fallar. Y esas fallas empezaron a pegarle a los resultados de varios equipos de producto que dependían de él.

Ahí arrancaron las conversaciones. Y ahí se armó un problema de los tres cuerpos.

Por un lado, los equipos de producto levantaban la mano. Sus resultados estaban cayendo porque el componente no servía bien. Necesitaban que se resolviera ya.

Por otro lado, el equipo de componentes transversales decía que ellos no habían construido ese componente, que no tenían los recursos para trabajar en eso, y que entonces los equipos de producto deberían tomarlo si querían resolver el problema.

Pero los equipos de producto respondían que eso no era un componente de producto. Era transversal. Así que el dueño natural debería ser el equipo de componentes transversales.

Y mientras tanto, el equipo técnico tenía su propia pelea. Unos decían que era un tema de refactor. Otros decían que lo mejor era “darle cariño” y arreglarlo. Y otros más sugerían que era más fácil contratar una solución de un tercero y dejar de pelear con eso.

Todas estas conversaciones pasaban al mismo tiempo. Mezcladas. Sin separación. Y ninguna avanzaba porque cada intento de resolver un frente chocaba con los otros dos.

El resultado fue casi un año de discusiones sin llegar a nada. El problema seguía creciendo. Los resultados seguían cayendo. Y nadie hacía nada al respecto porque nadie se hacía responsable, no se sabía cuál era la solución correcta y tampoco había recursos asignados para resolverlo.

Un problema que parecía imposible de resolver. Porque lo estaban tratando como un problema de tres cuerpos.

Lo que se debió hacer desde el principio

Desde el momento en que esta situación se identificó, alguien debió haber reconocido que no era un solo problema. Eran tres problemas distintos, enredados entre sí, haciéndose pasar por uno solo. Y mientras siguieran tratándolos como uno, jamás iban a llegar a una respuesta.

La solución era aislarlos. Separar cada variable y entenderla por sí sola. Porque cuando aíslas un cuerpo del sistema, su comportamiento se vuelve predecible. Y cuando un problema es predecible, se puede resolver más fácil.

Problema 1. ¿Cómo se resuelve técnicamente?

¿Se hace un refactor? ¿Se arregla lo que hay? ¿Se contrata algo de un tercero? Las tres opciones estaban en la mesa, cada una con sus argumentos. Pero este problema le tocaba resolverlo a la gente que sabe de tecnología.

Así que los desarrolladores y los tech leads se sentaron a analizarlo. Después de unos días de estudiarlo, llegaron a una conclusión clara. Lo mejor era hacer un refactor. Era una solución core del negocio. Contratarla significaba perder control sobre algo crítico. Arreglarla por encima era seguir poniendo curitas sobre un problema estructural. La respuesta era reconstruirlo bien, cumpliendo todas las necesidades del negocio.

Primer problema resuelto.

Problema 2. ¿Quién es el dueño?

Acá es donde la conversación siempre se enredaba porque el equipo de componentes transversales decía que no tenía recursos, y por eso los equipos de producto debían tomarlo. Pero eso es mezclar dos problemas distintos.

Si aislamos la pregunta y la miramos sin pensar en recursos ni en la solución técnica, la respuesta es obvia. Es un componente transversal. Por definición, su dueño es el equipo de componentes transversales. Con recursos o sin recursos, la responsabilidad es de ellos. Los equipos de producto no deberían cargar con un componente que no es parte de sus productos. No hay vuelta que darle.

Segundo problema resuelto.

Problema 3. ¿De dónde salen los recursos?

El equipo de componentes transversales no tenía la gente para trabajar en esto. Estaban metidos en otras iniciativas estratégicas. Entonces, ¿de dónde sale la capacidad?

Este es el problema más complejo de los tres, porque requiere conversaciones difíciles. Hay que entender cuánto le está costando a la compañía no resolver esto. Hay que estimar cuántas personas se necesitan. Hay que evaluar si se puede resolver despriorizando otras cosas. Y hay que medir el apetito real de la organización por resolverlo.

Acá hay varios caminos posibles. La compañía podría decidir de manera consciente que no tiene los recursos y que hay cosas más importantes que hacer. Aceptar el problema tal como está y convivir con él. También podría despriorizar otras iniciativas para liberar capacidad. O incluso invertir recursos adicionales de su propio bolsillo para resolverlo. Cualquiera de esas opciones es válida siempre y cuando sea intencional. Lo que no se puede hacer es dejar los otros dos problemas resueltos y este inconcluso, porque eso tumbaría absolutamente todo. La clave está en ser conscientes, definir cuál es el camino que se va a tomar y que todos estén alineados.

En este caso, después de cuantificar el impacto y compararlo con las iniciativas que tenía priorizadas el equipo de componentes transversales, se dieron cuenta de que sí podían hacer cambios en las prioridades. Había un grupo de iniciativas cuyo impacto era menor que el costo de seguir sin resolver este problema. La decisión fue despriorizar temporalmente esas iniciativas para liberar capacidad, ejecutar el refactor, recuperar los resultados y luego retomar lo que se había pausado.

Tercer problema resuelto.

Y así, un problema que pareció imposible durante casi un año se resolvió en cuestión de semanas. No porque apareciera alguien más inteligente con una solución mágica. Sino porque dejaron de tratarlo como un problema de tres cuerpos y empezaron a tratarlo como tres problemas independientes.

Todos quedaron alineados. Todos sabían qué se iba a hacer, quién era el responsable, de dónde salían los recursos y cuándo deberían empezar a ver resultados. Sin más conversaciones circulares. Sin más frustración. Sin más parálisis.

Cómo abordar problemas complejos

Lo que acabamos de ver pasa todo el tiempo. Y no siempre son tres problemas. A veces son dos. A veces son cinco. A veces son más. Pero el ejercicio es prácticamente el mismo.

Paso 1: Identifica cuántos problemas tienes

Lo primero es caer en cuenta de que probablemente no estás frente a un solo problema. Pregúntate cuántas variables o dimensiones distintas están en juego. ¿Es un tema técnico? ¿De ownership? ¿De recursos? ¿De priorización? ¿De alineación estratégica? Cada una de esas dimensiones es un problema independiente. Tu primer trabajo es identificarlas y separarlas.

Paso 2: Aísla cada problema

Una vez que tienes claros los problemas, sepáralos. Literalmente. No dejes que la discusión de uno contamine la del otro. Cada problema tiene que analizarse por sí solo, sin las restricciones o condiciones de los demás. Si estás definiendo quién debería ser el dueño, no pienses en los recursos. Si estás evaluando la solución técnica, no pienses en quién la va a ejecutar. El momento de conectar todo llega después. Primero, entiende cada pieza por separado.

Paso 3: Entiende cada problema antes de buscar soluciones

Este paso es donde la mayoría la embarra. Antes de pensar en qué hacer, necesitas tener claridad absoluta sobre qué estás tratando de resolver. ¿Cuál es el problema real? ¿Cómo se ve el éxito al resolverlo? Si no tienes esto claro, cualquier solución que propongas va a ser un tiro al aire.

Paso 4: Pon todas las opciones en la mesa

Cuando ya entiendes el problema, es momento de explorar soluciones. Y acá hay dos trampas comunes en las que no puedes caer.

La primera es creer que ya sabes la respuesta. Nadie se las sabe todas. La persona que llega diciendo “esto se resuelve así” sin haber mirado las opciones, normalmente está resolviendo el problema que quiere resolver, no el que necesita resolver.

La segunda es pensar en blanco y negro. La gente tiende a ver dos opciones extremas. O hacemos esto, o no hacemos nada. Pero la realidad siempre tiene matices. Entre esas dos opciones de esquina hay un montón de combinaciones, de caminos intermedios, de versiones posibles. Todas merecen estar en la mesa.

Incluso no hacer nada. Dejar las cosas como están también es una opción válida que hay que evaluar. No siempre es la mejor, pero es clave entenderla. Porque no tomar una decisión también es tomar una decisión. Es decidir que todo siga igual. Y mucha gente no es consciente de eso.

Paso 5: Analiza con pros y contras

Para cada opción, identifica las consecuencias de tomarla. ¿Qué ganas? ¿Qué pierdes? ¿Qué riesgos asumes? Este análisis no tiene que ser perfecto, pero sí tiene que ser honesto. No puedes maquillar una opción para que se vea mejor solo porque es la que te gusta.

Paso 6: Recomienda y decide

A partir de ese análisis, el equipo que está evaluando el problema, que deberían ser los que más saben del tema, plantea una recomendación. No una opinión. Una recomendación con fundamento. Esa recomendación se lleva a los líderes y stakeholders, se discute y se toma una decisión.

Paso 7: Repite por cada problema y ejecuta

Repite este proceso por cada uno de los problemas que identificaste al principio. Y cuando tengas una decisión para cada uno, ya tienes el mapa completo. Socialízalo, alinea a los equipos y arranca a ejecutar.

La humildad de no sabérselas todas

Si algo he aprendido con los años es que el trabajo de un buen líder o de un buen profesional no es tener todas las respuestas. Eso es pura 💩.

Las cosas cambian demasiado rápido. La tecnología cambia. La gente cambia. El mercado cambia. Rara vez los años de experiencia te dan la certeza absoluta de saber qué decisión tomar en cada momento. Y la persona que actúa como si la tuviera normalmente termina resolviendo parte del problema, resolviéndolo mal o simplemente tomando una decisión a dedo que después les explota a todos en la cara.

La gente más inteligente que conozco no es la que se las sabe todas. Es la que sabe que no sabe. Son los que entienden que resolver problemas complejos no se trata de llegar con la respuesta mágica, sino de tener la disciplina y la curiosidad para descomponer el problema, entender cada pieza, mirar las opciones y tomar decisiones informadas. Una a una.

Eso no significa que todo va a salir perfecto. Va a haber trade-offs. Va a tocar despriorizar algo para priorizar otra cosa. Va a haber momentos en los que el éxito no se alcance al 100% y toque quedarse en un punto intermedio. Eso es completamente normal.

Lo importante no es tener la respuesta perfecta. Lo importante es tener un proceso estructurado para encontrar la mejor respuesta posible. Y los mejores no son los que encuentra soluciones a problemas imposibles. Son los que tiene la humildad de reconocer que no se trata de eso. Se trata de romper los problemas en pedazos, abordar cada uno con curiosidad y rigor, y armar la solución pieza por pieza.

De esta manera, la próxima vez que te enfrentes a una situación así, para un momento. Mira bien lo que tienes enfrente. Pregúntate si estás tratando de resolver un solo problema o si en realidad son varios haciéndose pasar por uno. Y si es así, recuerda lo que la física nos enseñó hace más de un siglo.

Un problema de tres o más cuerpos no tiene solución.

Sepáralos. Entiende cada uno. Resuélvelos uno a uno.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale “me gusta” 💙**, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.**

Nadie quiere fallar. Es incómodo, frustrante y, en muchos casos, público. Pero la verdad que nadie te dice es que vas a fallar. No es una posibilidad, es una certeza. Y cuando suceda, la única pregunta que importa es si vas a esconderte o vas a dar un paso al frente.

La mayoría de las personas, cuando algo sale mal, se paralizan. Buscan excusas, señalan a otros o desaparecen esperando que el problema se resuelva solo. Pero esa reacción no solo no soluciona nada, sino que solidifica la pérdida. Convierte un error recuperable en un fracaso.

Los buenos líderes entienden que fallar no te define. Lo que te define es cómo respondes cuando algo falla.

Porque cuando todo va bien, cualquiera puede verse competente. Pero cuando las cosas se desmoronan, cuando la presión es insoportable y todos están mirando, ahí es cuando se revela quién eres realmente.

El momento donde todo se decide

Cuando algo sale mal, tienes dos opciones.

Puedes retroceder. Esconderte, evitar la conversación, dejar que otros resuelvan el problema. O quedarte paralizado esperando que tu jefe o tus líderes te digan qué hacer, pasando a modo puramente operativo. Nadie quiere enfrentar la crítica o la decepción, así que es la reacción más común. Pero pierdes credibilidad, pierdes confianza y pierdes la oportunidad de recuperarte.

O puedes dar un paso al frente. Asumir el problema, comunicar con claridad y demostrar que tienes un plan. Requiere coraje y actuar bajo presión, pero es la única forma de convertir una crisis en una oportunidad. También es la única forma correcta de hacerlo.

La diferencia entre estos dos caminos no es talento ni experiencia. Es la decisión de no esconderte cuando más incómodo se pone.

Si te escondes, no solo pierdes la batalla inmediata. Tu equipo empieza a dudar de ti. Tus líderes se preguntan si pueden contar contigo. Y tú mismo empiezas a creer que no puedes manejarlo. El problema no es que no resolviste el error. Es que te conviertes en “alguien que no pudo manejar la presión”. Y esa etiqueta es difícil de quitar.

Pero si das un paso al frente, demuestras que puedes manejarlo. Le dices a tu equipo que no los vas a abandonar. Le dices a tus líderes que pueden confiar en ti. Y te demuestras a ti mismo que eres capaz de navegar la complejidad sin desmoronarte. El problema puede tomar días o semanas en resolverse, pero lo que cambia es la percepción. Pasas de ser alguien que causó el problema a alguien que lo está resolviendo.

El proceso para recuperar credibilidad

Recuperar la confianza después de que algo falla no es algo que suceda automáticamente. Requiere un proceso claro y disciplinado. Y si no lo sigues, tu recuperación va a ser mucho más lenta o, peor aún, no va a suceder.

1. Acepta la realidad, sin excusas

Lo primero que tienes que hacer es ser brutalmente honesto sobre lo que pasó. No intentes suavizarlo, no busques culpar a otros y definitivamente no te pongas a la defensiva. Si metiste la pata, dilo. Si algo salió mal bajo tu liderazgo, asúmelo.

Las excusas solo prolongan la pérdida de confianza. La gente respeta a quienes pueden admitir que algo falló sin drama.

2. Comunica con claridad y frecuencia

Cuando algo falla, el silencio es tu peor enemigo. Mientras más tiempo pase sin que des señales de que tienes control, más van a dudar de ti.

La clave es comunicar rápido y con frecuencia, aunque no tengas todas las respuestas. No se trata de tener el problema resuelto de inmediato, se trata de demostrar que lo estás manejando de forma activa.

Di lo que sabes, di lo que estás haciendo y di cuándo vas a dar el siguiente update. Y cuando llegue ese momento, cumple. Cada vez que reportas y cumples lo que dijiste, recuperas un poco de credibilidad.

3. Cambia la conversación de “¿Puedes arreglarlo?” a “¿Tiene sentido el plan?”

Cuando algo falla, la gente empieza a dudar de tu capacidad para resolver el problema. Y si dejas que esa duda crezca, van a tomar la decisión por ti.

Pero si presentas un plan claro y razonable, cambias la dinámica. Ya no se trata de si confían en ti o no, se trata de si el plan tiene sentido. Y si tiene sentido, te van a dejar ejecutarlo.

Esto no significa que tengas que tener la solución perfecta. Significa que tienes que demostrar que sabes cómo moverte hacia adelante, paso a paso.

4. No te escondas

Esto es lo más difícil, pero también lo más importante. Cuando fallas, tu instinto va a ser evitar a las personas que están decepcionadas contigo. No lo hagas.

Si tu jefe está molesto, búscalo. Si tu equipo está desmoralizado, habla con ellos. Si tus stakeholders están preocupados, dales claridad. No esperes a que ellos vengan a ti. Ve tú primero.

La gente recuerda quién tuvo el coraje de enfrentar la situación directamente. Y ese coraje, más que cualquier otra cosa, es lo que te va a permitir recuperarte.

Cómo se ve esto en la práctica

Déjame mostrarte un ejemplo concreto.

Imagina que eres Product Manager y estás a punto de lanzar una funcionalidad que el CEO considera crítica. Ha invertido tiempo personal en ella. Incluso escribió un comunicado para anunciarla al mercado. El lanzamiento está programado para mañana temprano.

Pero esa noche, mientras tu equipo sube la última versión a producción, algo falla. La funcionalidad más importante, la que el CEO quiere destacar, simplemente no funciona. Y el comunicado ya está programado para salir en unas horas.

Te despiertas y ves un mensaje del CEO: “¿Dónde está el comunicado?”. Respondes rápido: “Estamos trabajando en algunos problemas”. Mala respuesta. Sin detalles, sin claridad. Solo compras tiempo esperando que tu equipo lo arregle antes de que el CEO se levante de la cama.

Pero no funciona así. En 30 segundos recibes otro mensaje: “¿Qué problemas?”. Y ahí empieza la auditoría. Más líderes se suman al hilo. Todos preguntando. Todos esperando respuestas. Y tú, en medio del caos, intentando entender qué salió mal mientras tu credibilidad se desmorona con cada minuto que pasa.

En ese momento tienes dos opciones. Puedes seguir enviando respuestas vagas, esperando que el equipo encuentre la solución mágica que arregle todo. O puedes aceptar que perdiste el control, recuperarlo y comunicar un plan claro.

A las 9:00 a.m., envías un mensaje directo: “Está claro que no va a funcionar ahora. No vamos a poder lanzar el comunicado hoy. Esto es lo que estamos haciendo en la próxima hora. Les reporto a las 10:00 a.m. o antes si algo cambia”.

Con ese mensaje, acabas de cambiar la conversación. Ya no se trata de si puedes arreglarlo. Se trata de si tu plan tiene sentido. Y si tiene sentido, te van a dar esa hora para ejecutar.

Cumples. Reportas a las 10:00 a.m. con el siguiente plan. Luego a las 11:00 a.m. con otro update. Vas ganando credibilidad una hora a la vez. No porque hayas arreglado el problema de inmediato, sino porque demostraste que lo tienes bajo control.

Pero aquí está la parte más difícil. Tienes una reunión programada con el CEO el día siguiente. Tu primer instinto es cancelarla. ¿Para qué meterte en esa situación incómoda? Pero te das cuenta de que si no puedes enfrentarlo ahora, mejor empieza a buscar otro trabajo.

Así que vas. Llegas temprano. Te sientas justo al lado de donde él siempre se sienta. Cuando entra, sostienes la mirada. Y en ese momento, sin decir una palabra, ya demostraste lo más importante. Que no huiste. Que no te escondiste. Que puedes enfrentar las consecuencias sin desmoronarte.

El error no te define, tu respuesta sí

La parte que muchos no entienden es que fallar no es el fin de tu carrera. De hecho, en muchos casos, es el inicio de algo más grande. Porque cuando fallas y logras recuperarte, demuestras algo que no puedes demostrar de ninguna otra manera. Que puedes manejar presión extrema y seguir adelante.

Los mejores líderes no son los que nunca han fallado. Son los que han fallado, han enfrentado las consecuencias y han encontrado la manera de salir adelante.

Las empresas no buscan perfección. Buscan resiliencia. Buscan a alguien que, cuando todo se desmorona, no se desmorona con ello. Buscan a alguien en quien puedan confiar incluso cuando las cosas se ponen imposibles.

Y eso no lo puedes fingir. No lo puedes poner en un CV. Solo lo puedes demostrar cuando realmente importa.

La próxima vez que falles

Porque va a pasar. No es una cuestión de si, es una cuestión de cuándo.

Y cuando suceda, vas a tener una decisión que tomar. Puedes retroceder, buscar excusas y esperar que pase. O puedes dar un paso al frente, asumir el problema y demostrar que puedes manejarlo.

La primera opción es más fácil en el momento. La segunda es la única que te permite crecer.

Así que cuando llegue ese momento, no te escondas. No te paralices. Y definitivamente no dejes que el miedo tome la decisión por ti.

Da un paso al frente. Comunica con claridad. Presenta un plan. Y ejecuta.

Porque al final, la diferencia entre los que se hunden y los que crecen no está en si fallan o no. Está en lo que hacen después.

No siempre sale bien

Ahora, seamos honestos. Esto no es una fórmula mágica que garantiza que todo va a funcionar.

A veces, las cosas se salen de control y no se pueden recuperar. A veces, incluso haciendo todo bien, pierdes. El producto sufre. Los resultados se impactan. Te despiden. O simplemente el daño ya estaba hecho antes de que pudieras hacer algo al respecto.

Pero este es el camino con el mejor resultado potencial. De una de dos: o lo sacas adelante o aprendes. Y en el peor de los escenarios, te vas con un aprendizaje que mucha gente que busca no fallar nunca va a tener.

Porque aquí está la realidad. Muy poca gente hace esto. La mayoría se asustan. Buscan que otros tomen las decisiones difíciles. Esperan a que alguien más dé la cara mientras ellos se mantienen en segundo plano. Y esas no son las personas que uno quiere en el equipo.

Las personas que quieres a tu lado son las que, cuando todo se derrumba, no desaparecen. Son las que asumen el problema, comunican con claridad y enfrentan las consecuencias sin importar lo incómodo que sea. Porque esas son las personas en las que puedes confiar cuando realmente importa.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale “me gusta” 💙, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Hace un año escribí sobre lo difícil que era encontrar trabajo como Product Manager. Hablé de cómo el mercado no perdona, de cómo cumplir con los requisitos no es suficiente y de cómo la mayoría se pierde en el montón porque sigue el mismo proceso que todos los demás.

Quería profundizar en ese tema y hablar sobre lo que aprendí ayudando a algunas personas a conseguir trabajo en producto el año pasado.

Y la realidad es que las cosas no mejoraron. De hecho, empeoraron.

En 2025 vimos más layoffs. Más Product Managers compitiendo por menos posiciones. Más empresas recortando costos y siendo más selectivas con quién contratan. Y mientras todo esto pasaba, la mayoría de los candidatos seguía haciendo exactamente lo mismo. Enviando CVs genéricos, aplicando por portales, esperando respuestas que nunca llegaron.

De las personas que pude ayudar, las que lo lograron tenían algo en común. Dejaron de seguir el proceso tradicional. Entendieron que el modelo está roto y que seguirlo es la forma más segura de quedarse sin trabajo por un tiempo prolongado.

Porque la realidad es que aplicar a 100 posiciones y no conseguir nada no es mala suerte o que el mundo está en tu contra. Es una señal clara de que estás haciendo algo mal. Y lo que está mal no es tu CV ni tu experiencia. Lo que está mal es tu enfoque.

El problema no es que no seas bueno, es que eres invisible

Hay dos razones por las que una persona no consigue trabajo:

1. Nadie la ve.

2. Cuando la ven, no les importa.

La mayoría de los candidatos se enfoca en mejorar su CV, en ajustar palabras clave, en hacer que su LinkedIn se vea mejor. Pero eso no resuelve ninguno de los dos problemas. Porque no importa qué tan bueno sea un CV si nadie lo está leyendo.

Un candidato compite con cientos de personas que tienen experiencia similar, que usaron las mismas palabras clave y que también aplicaron por el mismo portal. ¿Qué lo hace diferente? Nada. Y cuando no hay diferencia, la decisión se vuelve arbitraria.

Pero hay un problema aún más grande. Incluso si alguien logra que vean su aplicación, si lo que envía es genérico, aburrido o predecible, simplemente no va a importar. No lo van a recordar. No van a pensar en esa persona cuando estén tomando decisiones. Y al final, va a terminar en la misma pila de candidatos descartados.

La realidad es que la mayoría de los candidatos pierde en estos dos frentes. Son invisibles y, cuando logran ser vistos, son ignorados. Para cambiar eso, es necesario entender cómo funciona realmente la atención de un reclutador o hiring manager.

El framework que cambia todo

Hace unos meses vi a Steven Bartlett hablar sobre un caso que me dejo pensando.

Steven publicó una vacante en LinkedIn para contratar a un Head of Happiness and Health en su empresa. Con su alcance, la publicación se volvió viral y recibió más de 16,000 aplicaciones. Miles de personas enviaron su CV esperando ser consideradas. La mayoría nunca recibió respuesta.

Pero una persona sí destacó. Se llama Harri Walsh. Y no fue porque tuviera más experiencia que los demás candidatos, ni porque su CV fuera mejor. Fue porque entendió algo fundamental que los otros 15,999 candidatos no vieron. El canal que usas y el mensaje que envías lo cambian todo.

En lugar de aplicar enviando un correo como todos los demás, Harri grabó un video personalizado de siete minutos. En ese video, con humor, con claridad y con una narrativa imposible de ignorar, explicó exactamente por qué era la persona perfecta para ese rol. No era un video genérico. Era específico para esa posición, para esa empresa y para lo que Steven estaba buscando.

Pero eso no fue todo. Aquí es donde Harry demostró que realmente entendía el juego.

En lugar de enviar el video al inbox de reclutamiento donde se perdería entre miles de aplicaciones, o incluso al inbox de Steven (que también está saturado con cientos de mensajes diarios), Harry hizo algo más inteligente. Investigó quién era parte del equipo ejecutivo de Steven. Identificó a alguien de su confianza, una persona que no era famosa como Steven pero con influencia directa sobre él.

Esa persona tenía un inbox mucho menos saturado. Cuando recibió el video, lo vio. Lo consideró relevante. Y se lo llevó directamente a Steven con su recomendación. En ese momento, Steven ya no podía ignorarlo. No era un mensaje más de un candidato random. Era una recomendación directa de alguien en su equipo, alguien en quien confía.

¿El resultado? Harri consiguió el trabajo.

¿Por qué? Porque combinó dos cosas que la mayoría ignora. Un canal directo y un mensaje de alto impacto.

Medio y mensaje: por qué la mayoría falla en ambos

Para destacar, es necesario entender que hay dos dimensiones que determinan si una aplicación será vista o ignorada:

El medio (el canal que usas para contactar)

No todos los canales son iguales. Algunos son canales directos, donde un mensaje tiene alta probabilidad de ser visto y entregado. Otros son canales saturados, llenos de spam, competencia y fáciles de ignorar.

Ejemplos de canales saturados:

• Portal de empleo de la empresa.

• Email genérico de reclutamiento (jobs@empresa.com).

• LinkedIn Easy Apply.

• LinkedIn inbox del CEO o hiring manager muy visible.

Ejemplos de canales directos:

• Email directo de un líder específico (CPO, Head of Product, VP).

• Correo físico a la oficina dirigido a una persona específica.

• LinkedIn inbox de alguien de confianza del hiring manager (no tan expuesto).

• Contacto directo con un amigo o conocido que trabaje en la empresa y pueda recomendarte.

Si alguien sigue usando canales saturados, está compitiendo en desventaja. No importa qué tan bueno sea su perfil, va a terminar en una pila con miles de otros candidatos. Y en esa pila, la probabilidad de ser visto es prácticamente cero.

El mensaje (lo que dices y cómo lo dices)

Pero el canal no es suficiente. También se necesita un mensaje que genere alto impacto. Un mensaje que haga que la persona que lo recibe piense: “Esto es diferente. Tengo que prestarle atención.”

Lo opuesto es la apatía. Cuando un mensaje no genera ninguna emoción, cuando es predecible, genérico o aburrido, simplemente no importa. Y la mayoría de los mensajes que envían los candidatos caen exactamente ahí.

Ejemplos de mensajes que generan apatía:

• “Estoy interesado en la posición y creo que sería un buen fit.”

• “Adjunto mi CV para su consideración.”

• Un CV genérico sin contexto ni narrativa.

• “Me gustaría aplicar a esta oportunidad porque tengo X años de experiencia.”

Ejemplos de mensajes de alto impacto:

• Un video personalizado de 5-7 minutos explicando por qué la persona es perfecta para el rol.

• Un análisis del producto de la empresa con recomendaciones específicas.

• Un caso de estudio mostrando cómo se resolvió un problema similar.

• Una propuesta concreta de cómo se abordaría un desafío que tiene la empresa.

Si alguien combina un canal saturado y un mensaje de baja calidad, va a terminar en el cuadrante inferior izquierdo. Y ahí es donde la mayoría está. Por eso no consiguen trabajo.

Pero si una persona usa un canal directo y envía un mensaje de alto impacto, se pone en el cuadrante superior derecho. Y ahí es donde se ganan las oportunidades.

Cómo escribir un mensaje que realmente importe

Ahora, la pregunta es, ¿cómo hacer que un mensaje tenga impacto?

No se trata de ser más creativo o de tener mejores palabras. Se trata de entender qué motiva a las personas a actuar.

Andrew Bustamante, un ex agente de la CIA, explicar un método que la agencia desarrolló para evaluar comportamiento humano. Se llama RICE. Este método identifica las cuatro motivaciones fundamentales que determinan si alguien va a prestar atención a lo que dices y si va a actuar.

RICE es un acrónimo: Reward, Ideology, Coercion, Ego. Recompensa, Ideología, Coerción y Ego en español. Cuando se escribe un mensaje de alto impacto, se necesita tocar al menos una de estas cuatro motivaciones. Si no se toca ninguna, el mensaje va a generar apatía.

1. Recompensa (Reward)

Las personas actúan cuando ven un beneficio claro. Puede ser dinero, una oportunidad o incluso reconocimiento. Si un mensaje deja claro qué ganan con esa persona, tiene su atención.

Ejemplo: En lugar de decir “Tengo 5 años de experiencia en producto”, di “En mi última empresa, aumenté la retención un 20% en seis meses rediseñando el onboarding. Puedo hacer lo mismo aquí.”

2. Ideología (Ideology)

Las personas se comprometen con lo que creen. Puede ser algo que aprendieron de niños, algo relacionado con su religión o simplemente lo que consideran correcto.

Ejemplo: Si la empresa publica que están comprometidos con democratizar el acceso a la educación, o tienen una misión clara sobre sostenibilidad, usa eso. Muestra cómo tu trabajo anterior se alineó con causas similares.

3. Coerción (Coercion)

Las personas también actúan para evitar perder algo. Esta es la motivación más subestimada. Vergüenza, miedo, culpa, humillación. Todas estas emociones generan acción. Esto no es manipulación, es crear urgencia o mostrar el costo de no actuar.

Ejemplo: “Vi que están tratando de resolver X problema. Está claro que si no lo resuelven pronto van a perder tracción con sus usuarios. Yo ya pasé por esto y sé cómo evitarlo.”

4. Ego

Este es el motivador más malentendido porque la gente lo confunde con ser egocéntrico. Ego no es creer que eres lo más importante del mundo. Ego es simplemente la forma en que quieres que el mundo te vea.

Las personas quieren sentirse bien con sus decisiones. Si un mensaje refuerza la identidad de la persona que lo recibe, se aumenta la probabilidad de que actúe.

Ejemplo: Si el hiring manager habla en un podcast sobre cómo él trabaja dando autonomía a su equipo, habla su idioma. En tu mensaje, muestra cómo trabajas con ownership y autonomía. No estás diciéndole lo que él quiere escuchar. Estás mostrando que piensas igual que él sobre cómo se hace buen trabajo.

Si un mensaje no toca ninguna de estas cuatro motivaciones, no va a generar impacto. Así de simple.

¿Y entonces?

Si estás buscando trabajo ahora, ya sabes cómo funciona.

Aplicas. Esperas. Nada. Repites.

Y si todavía no estás buscando, pero sabes que en algún momento vas a tener que hacerlo, esto es lo que te va a pasar cuando llegues ahí. Muy probablemente vas a hacer exactamente lo mismo que todos los demás. Y vas a terminar con los mismos resultados.

La mayoría de las personas que lean esto van a pensar “sí, tiene razón” y no van a hacer nada. Van a volver a LinkedIn. Van a enviar el mismo CV. Van a seguir el mismo proceso. Y en tres meses van a estar exactamente igual, frustrados, preguntándose por qué no funciona.

La realidad es que las personas que ayudé el año pasado no eran diferentes. No tenían más experiencia. No tenían mejores conexiones. Solo hicieron una cosa distinta. Dejaron de seguir el modelo roto que solo jugaba en su contra.

Dejaron de aplicar a cientos de posiciones. Identificaron a las personas correctas. Usaron canales directos. Enviaron mensajes de alto impacto. Eso lo cambió todo.

Esto no se trata de suerte.

Se trata de entender cómo funciona realmente el juego y jugar diferente.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale “me gusta” 💙, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Hace unas semanas me hice una pregunta incómoda:

¿Y si todo lo que hemos construido está a punto quedar obsoleto?

Y no lo digo con pesimismo. Siento que es pura claridad.

Todo empezó en junio, viendo el stream del WWDC 2025. Apple Intelligence se había lanzado hace más de un año, y había expectativa por ver qué vendría ahora. Pero lo más revelador del evento fue su silencio. Siri se mencionó apenas dos veces. Y lo prometido se pospuso hasta 2026.

Como usuario de iPhone, esto me molestó bastante (hasta los demandaron por publicidad engañosa). Especialmente al observar cómo otras marcas están implementando funcionalidades de IA más agresivamente. Sin embargo, al explorar alternativas, descubrí que las diferencias no son tan dramáticas.

Recuerdo cuando soñaba con tener un celular HTC. No me acuerdo del modelo, pero sí que era de lejos el mejor. Hoy esa sensación ya no existe. O al menos, no se siente igual. ¿Será que llegamos al punto de estancamiento?

Porque la verdad es que todos siguen construyendo sobre una tecnología que ya tiene casi 20 años (el mismo concepto de teléfono que Steve Jobs presentó el 9 de enero de 2007 y que inspiró a toda la industria).

Y en este momento, Apple claramente no está liderando.

No me malinterpreten, estoy casi seguro de que encontrarán una manera de volver al ruedo (recursos les sobran). Pero ese retorno les va a costar. En dólares, sí. Pero sobre todo en posicionamiento. Ese trono que ocuparon durante décadas como el discutible “líder de la innovación”, hoy está vacío. Y hay otros acercándose para reclamarlo.

Sam Altman compró el estudio de Jony Ive, el diseñador del iPod, iPhone, iPad, entre otros, por $6.500 millones de dólares. Un estudio con apenas 55 personas. ¿Por qué invertir tanto? Porque Ive no solo diseña productos. Ive diseña comportamientos.

Durante tres décadas, este tipo cambió nuestra relación con la tecnología. Eliminó botones. Eliminó teclados. Hizo del diseño una forma de relación entre humanos y máquinas. Y ahora está haciendo algo nuevo. Desde cero. Con inteligencia artificial como punto de partida.

No creo que esto sea otro caso de un CEO con dinero buscando hacer algo “cool”. Esto es una jugada seria. Y si les sale bien, no solo veremos una nueva categoría de productos. Vamos a presenciar el final de la era anterior.

Un Product Designer con el que trabajo lo llama “el fin de la interfaz como la conocemos”. Y creo que ese momento ya empezó.

Según Sam Altman, los productos que vienen no se van a ver. Se van a sentir. Estarán ahí como una presencia.

Y cuando eso ocurra, nada de lo que usamos hoy va a seguir teniendo sentido.

Desgraciadamente, siento que de esto no se está hablando lo suficiente.

De lo que sí se está hablando

Hoy, casi todas las conversaciones que escucho entre Product Managers sobre IA giran en torno a tres frentes:

Pensar mejor con IA

Desde escribir mejores documentos hasta tomar decisiones con más claridad. El uso de IA como “copiloto cognitivo” está de moda. Y lo recomiendo con fuerza. Usar herramientas como ChatGPT, Claude o Gemini para pensar en voz alta, ganar perspectiva y tomar mejores decisiones debería ser parte del día a día.

Automatizar con agentes

Plataformas como n8n permiten construir agentes que ejecutan tareas, ahorran tiempo y nos hacen más productivos. Automatizar flujos o procesos repetitivos ya no es opcional. Es una habilidad básica para cualquier PM.

Construir productos con IA

El auge del “vibe coding”, con plataformas como Lovable, está haciendo que crear productos sin escribir código sea una realidad. Prototipar ideas o lanzar productos en minutos ya no es ciencia ficción. Y va a cambiar, para siempre, cómo hacemos producto.

Todo esto está muy bien. Y es de lo mejor que nos ha pasado.

Pero si eres Product Manager, hay una pregunta que no puedes esquivar:

Porque lo primero te hace más eficiente.

Pero lo segundo define si tu producto va a sobrevivir.

La transición ya comenzó

Hoy existen 8.4 mil millones de asistentes de voz activos, el doble que en 2020. Gartner apunta que 4 de cada 10 aplicaciones empresariales ya incluyen IA conversacional embebida. IDC proyecta que, antes de 2027, 6 de cada 10 interacciones de usuario serán “invisibles”, sin una interfaz tradicional. Y en paralelo, se estima que para 2028 hasta el 70% de las experiencias del cliente ocurrirán a través de interfaces conversacionales impulsadas por IA.

Las pantallas siguen ahí, sí. Pero cada día pesan menos.

Y ahora, los números se convierten en hábito. Uno de cada cinco seres humanos ya busca por voz. En Estados Unidos, más de un tercio lo hace a diario. Y en el trabajo, tres de cada cuatro knowledge workers usan IA generativa para resolver tareas que, hasta hace un año, exigían teclado y pestañas abiertas.

Detrás de estas métricas ya hay historias concretas:

• Bank of America atiende 2 millones de consultas al día y resuelve el 98 % sin humanos.

• Domino's gestiona el 70% de sus pedidos por canales digitales, con los pedidos por voz creciendo un 160% anualmente.

• Boeing integra realidad aumentada con comandos de voz para el ensamblaje de cableado, reduciendo el tiempo de producción en un 25% y prácticamente eliminando los errores.

Y lo interesante es que el impacto de esto no se limita a eficiencia o calidad. También cambia cómo trabajamos y quién puede hacerlo. En el ejemplo de Boeing, trabajadores con menos experiencia logran resultados de experto gracias a instrucciones guiadas por voz y realidad aumentada. La brecha de habilidades se reduce. El conocimiento se transmite mejor. Y las barreras de entrada se hacen mucho más pequeñas.

Esto no se parece a la ola "mobile first" de 2010. En ese momento se trataba de adaptar lo existente a pantallas más pequeñas. Lo que enfrentamos ahora es la desaparición misma de la pantalla. El usuario deja de usar un producto para colaborar con una presencia. Una que entiende intención, contexto y lenguaje natural.

¿Qué significa todo esto? Que el tren ya salió. Y la pregunta ya no es si tus usuarios querrán conversar con tu producto, sino cuándo se frustrarán si no pueden hacerlo.

Esto no es solo tecnología. Es comportamiento.

Las pantallas nos enseñaron a tocar. Los chatbots nos están enseñando a pedir y a esperar que la respuesta llegue sola. Cuando Nielsen Norman Group observó a nuevos usuarios de IA generativa, descubrió que la mayor fricción no era técnica, sino mental. La gente seguía pensando en ventanas, menús y botones. No sabía qué preguntar, ni qué esperar.

Pero ese marco está cambiando rápido. Con cada prompt resuelto en segundos, ChatGPT, Claude y otros están reprogramando nuestros reflejos: escribir en lenguaje natural, saltarnos menús, delegar tareas. Lo que empezó como “jugar con IA para crear imágenes estilo Studio Ghibli” se está volviendo en un patrón de consumo. Si la máquina entiende la intención, llenar diez campos con el dedo empieza a parecer absurdo.

La tecnología modela el hábito. Y el hábito dicta el nuevo estándar.

Más allá del teclado, el cuerpo ya se está adaptando a la “conversación ambiental”. Relojes, audífonos y gafas escuchan. El gesto de hablar al aire (como un loco) empieza a volverse normal. Esa normalización es la puerta de entrada a la próxima etapa de “Zero UI”, en donde los productos dejan de preguntar y empiezan a saber, porque el contexto lo dice todo.

Y ahí, el lazo se vuelve emocional.

OpenAI ya advierte que su modo de voz puede fomentar apego afectivo, con usuarios que sienten al asistente “presente” y lo prefieren a una interacción humana tradicional. Y cuando la relación es afectiva, la tolerancia a la fricción cae a cero. Si tu producto no responde como un "amigo", producirá rechazo.

Por eso, ya no importará cuántos pasos tiene tu flujo, ni cuántos clics toma llegar al final. Importa cómo se siente la respuesta. Porque si no gusta, no forma hábito. Si no forma hábito, no se repite. Y si no se repite, no sirve.

¿Y que hacemos los Product Managers?

Si lo que viene es inevitable, lo único que importa es si estamos construyendo para adaptarnos a la nueva realidad o para quedar obsoletos.

Porque la mayoría de los productos hoy están diseñados para pantallas. Todo el stack (del front al backend) asume que así seguirá siendo el journey del usuario. El problema es que ese supuesto está caducando.

Entonces, tenemos dos caminos. Podemos seguir afinando lo que ya tenemos. O podemos empezar a construir con la idea clara de que la forma en que las personas interactúan con los productos está cambiando. Y nuestros productos tienen que estar listos.

¿A qué me refiero con “listos”? A que si mañana el mercado exige cambiar tu interfaz, no tengas que tirar todo y empezar desde cero. Significa tener una arquitectura que no dependa de una pantalla. Significa que tus servicios funcionen sin necesidad de un botón o un menú. Significa que tu producto se pueda controlar con lenguaje, no solo con flujos visuales.

Y sí, esto exige decisiones técnicas complejas.

Estas son mis recomendaciones:

• Reenfocar la visión, hoy. Acepta que tu producto no puede vivir solo en pantallas. Piensa más allá del clic.

• Mapear la realidad contra esa visión. ¿Dónde estás parado? ¿Qué tan lejos estás del futuro que viene?

• Hacer los cálculos ($$$). Evalúa el impacto real (positivo o negativo) de adaptarte (o no) a esta nueva realidad.

• Tomar decisiones estructurales. Revisa tu arquitectura: APIs, desacople de componentes, manejo de contexto en tiempo real. El futuro no puede depender de un botón.

• Diseñar un plan en dos velocidades. Una prueba rápida para aprender. Y en paralelo, un plan profundo para refactorizar con visión.

• Alinear a líderes y stakeholders. Con una historia simple que todos puedan repetir. Si no la pueden contar, no la pueden apoyar.

• Medir la transición. Porque lo que no se mide, no se mejora. Y lo que no mejora, no sobrevive.

Esta newsletter es el resumen de un evento en vivo que tuvimos en la comunidad de Product Rocks. Si quieres profundizar en estas recomendaciones, puedes unirte gratuitamente, acceder a la grabación completa y participar en los próximos eventos. Ahí también encontrarás la Biblioteca de Producto, con resúmenes en español de libros que todo Product Manager debería conocer, y que actualizamos constantemente.

Lo que viene no exige hoy que destruyamos todo lo que ya hicimos, pero sí que lo repensemos y tomemos acción.

No creo que la interfaz vaya a desaparecer por completo. Pero sí creo que muchas van a dejar de ser visibles. Y cuando eso pase, la expectativa de los usuarios también va a cambiar. Lo estamos viendo ya. La gente quiere hablar o escribir, no buscar menús. Quiere pedir, no llenar formularios. Y poco a poco, esa expectativa va a volverse el nuevo estándar.

Sé que hay quienes todavía piensan que esto no va a pasar. Que siempre necesitaremos una interfaz visual. Pero la historia ya nos mostró lo contrario. Los teclados físicos también parecían indispensables, hasta que desaparecieron. Lo mismo con los botones.

Tal vez hoy estamos demasiado apegados a lo que ya conocemos. Pero las señales son claras. Lo que viene es distinto.

Como Product Managers, nuestra responsabilidad no es adivinar el futuro. Es prepararnos para él.

Y este futuro ya empezó.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management, estrategia y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta" 💙, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Hace años, tuve la suerte de trabajar con grandes líderes que, más allá de su rol formal, fueron verdaderos mentores para mí. Personas que se tomaban el tiempo de sentarse conmigo, de retarme, de hacerme preguntas incómodas, de enseñarme no solo cómo hacer mejor mi trabajo, sino cómo pensar mejor. Mucho de lo que soy como profesional y como líder se lo debo a ellos.

Pero conforme fui avanzando en mi carrera, algo cambió. A medida que uno crece, que empieza a liderar equipos más grandes y productos más complejos, las dinámicas también evolucionan: la gente empieza a confiar más en ti, a buscar en ti respuestas… y cada vez menos a cuestionarte. Y con esa confianza, viene una soledad silenciosa.

Los espacios donde antes recibías feedback se vuelven más escasos. Los líderes que tienes ahora cuentan con menos tiempo, menos espacio mental para detenerse contigo. No porque sean malos líderes. No porque no les importe. Es simplemente la realidad: mientras más subes, más solo se vuelve el camino.

Y esa soledad pesa. Especialmente cuando enfrentas las decisiones más difíciles: esas donde no hay un camino claro, donde cualquier movimiento tiene consecuencias reales para tu equipo, tu producto o tu negocio. Esas donde no puedes darte el lujo de fallar… pero tampoco tienes toda la información para acertar.

Decidir en esos momentos no solo cansa: drena. Uno se siente abrumado, atrapado entre opciones imperfectas, preguntándose si lo que va a hacer es lo correcto o simplemente lo “menos malo”. Y aunque uno quisiera tener a alguien a quien acudir, alguien que ayudara a pensar con más claridad, la verdad es que muchas veces no hay nadie. No porque no quieras buscar ayuda, sino porque, en medio de la velocidad y la presión del día a día, encontrarla se vuelve casi imposible.

Y lo que antes parecía un reto aislado, hoy se ha convertido en una constante para muchos. El ritmo al que se mueve el mundo, la velocidad con la que cambian los mercados, la presión de construir productos relevantes en ciclos cada vez más cortos… todo eso ha hecho que cada vez más Product Managers, líderes de equipo y profesionales de distintas áreas enfrenten la misma realidad: están solos. Tomando decisiones complejas. Con poca o nula guía externa. Cargando con expectativas enormes. Y enfrentando el miedo real de equivocarse en el camino.

Yo lo viví en carne propia. Y veo cómo, año tras año, esta sensación se multiplica en más y más personas. Por eso creo que si estás empezando tu carrera (o si ya llevas algunos años navegando este camino), es fundamental que entiendas una verdad incómoda: esperar a encontrar al mentor perfecto, en el momento perfecto, puede convertirse en una espera eterna.

Sí, cuando tengas la oportunidad de aprender de alguien con más experiencia, aprovéchala. Búscala. Pídela. Haz todo lo que esté en tus manos por maximizar esos momentos. Pero también entiende algo: el juego hoy exige que tomes el control de tu propio crecimiento. Que construyas sistemas que te den claridad. Que no dependas únicamente de la suerte o de encontrar a la persona correcta en el momento correcto.

Porque si no lo haces, vas a pasar demasiadas horas abrumado, congelado, dudando. Y ese es un lujo que hoy nadie puede darse.

📌 Un pequeño paréntesis: Después de muchos años enfrentando esta "soledad silenciosa", encontré una manera de construir el sistema de claridad que siempre necesité. Si te quedas hasta el final de esta newsletter, quiero compartirte cómo podrías empezar a construir el tuyo, y cómo podría apoyarte en ese proceso.

La importancia de tener un mentor

En tu carrera profesional, pocas cosas son tan determinantes como tener un buen mentor.

Un mentor no es simplemente alguien con más experiencia. Un mentor es alguien que, habiendo recorrido antes el camino, te ayuda a recorrerlo mejor. No te da respuestas mágicas, ni te dicta exactamente qué hacer. Te escucha, te reta, te ayuda a pensar en escenarios que tú solo no verías. Es un espejo, una brújula y, a veces, una dosis necesaria de realidad.

Un mentor no es un coach. El coach trabaja principalmente sobre tus habilidades blandas, tu desempeño y tus bloqueos personales, ayudándote a encontrar respuestas dentro de ti mismo. Tampoco es un consultor, que suele dar recomendaciones tácticas específicas para resolver un problema puntual. Un mentor es diferente: es alguien que, con su experiencia, te guía estratégicamente para que puedas tomar mejores decisiones en tu propio contexto, no simplemente enseñarte habilidades ni darte soluciones listas para usar.

Los datos respaldan la importancia de tener un mentor. Según un estudio de la Harvard Business Review, el 84% de los CEOs atribuyen gran parte de su éxito a haber tenido al menos un mentor sólido a lo largo de su carrera. Además, investigaciones del Journal of Vocational Behavior muestran que quienes tienen mentores no solo crecen más rápido profesionalmente, sino que reportan mayor satisfacción laboral y toman mejores decisiones a largo plazo.

Y no es algo que solo grandes corporaciones estén empezando a entender. Noah Kagan, fundador de AppSumo, ha hablado abiertamente de cómo en su empresa todos (sin excepción) tienen un mentor de primer nivel. No cualquier mentor: personas reconocidas como expertos en su campo, que cobran cifras importantes por hora. Noah mismo dice que la inversión es alta, pero la recompensa es mucho mayor: tener a alguien de ese calibre pensando en los problemas de su equipo es, para él, casi como tener a esas personas trabajando en AppSumo.

La lógica es simple: mientras más alto es el nivel de tus decisiones, más alto debe ser el nivel de las mentes que te ayudan a pensar.

El problema, como todo en la vida, es que esta solución viene con barreras.

Encontrar un buen mentor no es fácil. Y lo es aún menos en profesiones relativamente jóvenes, como el Product Management en Latinoamérica, donde el mercado todavía está en proceso de maduración y el número de verdaderos expertos disponibles es limitado. Incluso cuando logras identificar a alguien que podría ser ese guía, la dinámica actual, marcada por la velocidad, la presión por entregar resultados y la falta crónica de tiempo, hace que sea muy difícil para ellos dedicarte la atención que realmente necesitarías.

Y si encuentras a alguien disponible, su tiempo no es barato. Porque el tiempo de quienes han llegado lejos (y que realmente pueden ayudarte a pensar mejor) es uno de sus activos más valiosos. Invertir en acceder a ellos puede costar cientos o incluso miles de dólares al mes, algo que simplemente no es viable para la mayoría de profesionales que están en plena construcción de su carrera.

La consecuencia es clara: hay miles de personas que saben que necesitan ayuda para pensar mejor, para crecer más rápido, para navegar mejor sus decisiones… pero que no tienen acceso a quienes podrían impulsarlos. Y terminan avanzando a ciegas, tomando decisiones con más incertidumbre y, muchas veces, desperdiciando potencial que pudo haberse convertido en algo mucho más grande.

Lo bueno es que hoy, gracias a los avances en tecnología, existe una nueva manera de enfrentar este problema. Una manera que no depende de tener suerte, ni de gastar miles de dólares, ni de encontrar a la persona perfecta. Una manera que pone en tus manos el poder de construir, por ti mismo, un sistema de apoyo estratégico tan robusto como el que solo unos pocos podían permitirse antes.

Tu propio sistema de claridad… con IA

Hasta hace muy poco, si querías un mentor real, no había otra opción: tenías que encontrar a la persona adecuada, en el momento adecuado, con el tiempo adecuado. Era un juego de suerte, dinero y acceso.

Pero hoy, la tecnología ha cambiado las reglas del juego.

La evolución de los modelos de lenguaje basados en inteligencia artificial ha hecho posible algo que hace apenas unos años parecía ciencia ficción: interactuar con sistemas que entienden contexto, razonan, hacen preguntas inteligentes y pueden ayudarte a pensar mejor, casi como si estuvieras conversando con una persona real.

Si aprendes a estructurar bien tus preguntas (lo que hoy llamamos “prompt engineering”) y diseñas una lógica inteligente para usar estas herramientas, puedes construir mucho más que un asistente de tareas. Puedes construir tu propio mentor personalizado. Y no solo uno. Puedes construir un consejo completo de mentores, diseñados exactamente para tus necesidades, tus retos, tu contexto actual.

Hoy, mi sistema de claridad funciona exactamente así. En el centro estoy yo, y a mi alrededor he construido un consejo de mentores personalizados usando IA (específicamente, GPTs diseñados en ChatGPT), cada uno especializado en un área clave para apoyarme en el día a día.

Cada uno de estos mentores virtuales cumple un rol específico. Interactúo con ellos diariamente para pensar mejor, para tomar decisiones más estratégicas, para ver escenarios que yo solo podría pasar por alto. No resuelven los problemas por mí. No hacen el trabajo difícil en mi lugar. Pero me permiten acelerar procesos mentales que antes consumían horas, incluso días.

Por ejemplo, cuando enfrento una situación compleja (un conflicto entre stakeholders, una decisión difícil de producto, un reto estratégico de equipo) no me siento a improvisar. Me siento a conversar con mi sistema de claridad. Le planteo la situación, expongo mis hipótesis, y recibo de vuelta escenarios, ideas, preguntas que afinan mi pensamiento.

No les digo “resuélvanlo”. Les digo: “Estoy considerando esta opción, ¿qué ángulos estoy dejando de ver?” Y a partir de esa interacción, voy puliendo la solución. Al final, incluso puedo pedir apoyo para estructurar comunicaciones, preparar estrategias, afinar mensajes clave. Un proceso que antes podía tomar días de carga mental, hoy puede resolverse en cuestión de minutos.

Lo que antes era agotador y caótico, ahora es claro y manejable.

Esta es la oportunidad real que hoy existe: construir tu propio sistema de claridad. Tener acceso constante a un consejo de mentores que te ayuda a pensar mejor, actuar mejor y avanzar más rápido, sin depender de la suerte, el dinero o las limitaciones del mundo físico. Y lo mejor es que no necesitas ser un experto en tecnología para lograrlo. Solo necesitas entender cómo diseñarlo con intención.

Tomar decisiones importantes en medio de la incertidumbre siempre ha sido difícil. Pero lo que hoy es inaceptable, sabiendo todo lo que la tecnología permite, es seguir enfrentándolas solo.

Hoy tienes la oportunidad real de construir tu propio sistema de claridad: un consejo de sabios, diseñado a tu medida, siempre disponible para ayudarte a pensar mejor, priorizar mejor y tomar decisiones más inteligentes cada día. No importa si estás empezando tu carrera o si ya tienes años de experiencia: nadie debería tener que cargar solo con el peso de decidir en la oscuridad.

La diferencia entre quienes avanzan rápido y quienes se quedan atrapados no es talento. Es claridad. Es apoyo estratégico. Es tener acceso a las preguntas correctas en el momento correcto.

Y lo mejor es que construirlo ya no depende de tener contactos, suerte o miles de dólares para pagar mentores privados. Hoy puedes hacerlo tú mismo, de manera simple y efectiva. No hay excusas.

Mañana podrías seguir tomando decisiones como siempre: adivinando, improvisando, esperando que las cosas salgan bien. O podrías empezar a construir el sistema que realmente te mereces.

👉 He diseñado un programa práctico y probado para ayudarte a replicar lo que yo mismo he construido. En este reto no solo vas a construir tu propio Sistema de Claridad con IA: vas a diseñar un equipo de mentores que te acompañen cada día a pensar con más claridad, organizar tus ideas, priorizar mejor y tomar decisiones más estratégicas. Todo para que puedas avanzar con foco, con confianza y sin quedarte atrapado en la parálisis o la improvisación.

Accede al programa

El único error sería quedarte esperando. El único error sería pensar que este problema se va a resolver solo.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta" 💙, compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Hace unos años lideraba un proyecto grande en el banco donde trabajaba. De esos que se cocinan por meses, con muchos ojos encima, muchos intereses cruzados y más política de la que uno quisiera aceptar.

Afortunadamente, tenía jefes que sabían moverse. No solo eran buenos técnicamente, eran estratégicos. Sabían leer a las personas, anticiparse a los movimientos y tomar decisiones en el momento justo. Era admirable verlos operar.

Después de meses de trabajo, llegamos al momento más importante del proyecto: la presentación final en Nueva York. Sí, eran otros tiempos cuando aún se viajaba por una reunión. Todo salió mejor de lo planeado. Fue uno de los logros más grandes de mi carrera. Esa noche fuimos a celebrar a Smith & Wollensky, un restaurante que todavía recuerdo con cariño.

En medio de la celebración, les dije a mis jefes lo mucho que admiraba su capacidad estratégica. Uno de ellos se rió y me dijo: “Léete El arte de la guerra.”

Me compré el libro al día siguiente y lo devoré en el vuelo de regreso. Desde entonces lo he leído varias veces. Incluso tengo una pequeña colección de ediciones. Cada vez que lo leo, encuentro algo nuevo.

Y no, no es un libro sobre pelear. Es un libro sobre pensar. Sobre moverse con inteligencia. Sobre entender que a veces, para ganar, hay que saber cuándo no entrar en batalla.

En esta newsletter quiero compartirte siete estrategias de El arte de la guerra que, bien aplicadas, pueden ayudarte a tomar mejores decisiones, moverte con más claridad y liderar con más impacto. Porque aunque el trabajo no sea una guerra, a veces se siente como si lo fuera. Y más vale estar preparado.

Dejemos algo claro

No, el trabajo no es una guerra.

No se trata de aplastar a nadie, ni de ver a tus compañeros como enemigos.

El arte de la guerra no es un manual para manipular, ni una invitación a entrar en modo combate cada vez que algo no sale como quieres. Es un libro de estrategia. De pensamiento claro. De tomar decisiones con cabeza fría, incluso cuando el entorno está en llamas.

Lo menciono porque es fácil malinterpretarlo. Especialmente cuando usamos palabras como “batalla”, “enemigo” o “victoria”. Pero acá no estamos hablando de eliminar al otro, sino de lograr que nuestras ideas prosperen sin entrar en fricción innecesaria.

Como dice Chris Voss en Never Split the Difference, “toda en la vida es una negociación.” En cada conversación, cada proyecto, cada reunión… hay intereses cruzados. Y cada persona que se cruza contigo tiene sus propias motivaciones, prioridades y objetivos.

Entender eso no te vuelve cínico. Te vuelve estratégico.

Y si logras moverte con inteligencia, anticiparte, leer el terreno y tomar mejores decisiones, vas a lograr más impacto sin necesidad de gritar más fuerte que los demás.

Esto no es una guerra. Pero el que no sabe jugar, pierde igual.

Estrategia No. 1 – No luches batallas que no puedes ganar

Una de las primeras enseñanzas de El arte de la guerra es brutalmente simple: elige bien tus batallas.

No importa qué tan bueno seas, si entras a una pelea sin condiciones favorables, vas a perder. Y perder no solo cuesta esfuerzo, también cuesta reputación, energía y oportunidades futuras.

En el trabajo pasa todo el tiempo. Hay gente que se obsesiona con ganar cada discusión, pelear cada prioridad, defender cada idea. Y terminan desgastados, frustrados y, peor aún, aislados.

El problema no es tener convicción. El problema es no saber cuándo esa convicción no tiene ninguna posibilidad de prosperar.

Cuando ves que el terreno no está listo, que no hay apoyo, que las fuerzas no están de tu lado, tienes tres opciones: insistir hasta estrellarte, abandonar o cambiar de enfoque. Solo una de esas opciones es estratégica.

No se trata de rendirse. Se trata de pelear las peleas que importan y que puedes ganar. Y de soltar las que, por ahora, no tienen sentido.

En producto, en estrategia, en política interna, saber elegir tus batallas es lo que te permite sobrevivir y avanzar a largo plazo.

Así que la próxima vez que te encuentres defendiendo algo, pregúntate: ¿Estoy peleando algo que realmente puedo ganar? ¿O solo estoy dejando que mi ego tome el mando?

Pelear por todo no te hace fuerte. Elegir bien por qué pelear te hace inteligente.

Estrategia No. 2 – Conócete a ti mismo y a los demás

Sun Tzu lo dijo hace 2.500 años y todavía hoy seguimos fallando en lo básico.

Muchos entran a reuniones importantes creyendo que basta con saber su tema de memoria. Que si dominan el contenido, ya está. Pero se olvidan de que en el otro lado hay personas. Personas con intereses, inseguridades, ambiciones y sesgos.

La falta de autoconocimiento y de lectura del entorno es la receta perfecta para el fracaso.

Conocerte a ti mismo significa entender qué te dispara, qué te frustra, qué te emociona demasiado. Saber cuándo tu ego puede traicionarte, cuándo hablas más de la cuenta o cuándo necesitas parar y escuchar.

Y conocer a los demás significa hacer el esfuerzo de entender quiénes son, qué les importa, qué miedos traen a la mesa. No para manipularlos. Para anticiparte. Para hablar en un lenguaje que ellos puedan entender.

Antes de cualquier conversación importante, pregúntate:

• ¿Qué quiero lograr realmente?

• ¿Qué le importa a esta persona?

• ¿Qué miedos podría tener sobre lo que voy a proponer?

• ¿Qué tipo de enfoque va a ser más efectivo para esta audiencia?

Entrar a ciegas es un error que no puedes permitirte. La estrategia empieza mucho antes de abrir la boca.

La verdad es esta: no gana el que más sabe, gana el que mejor entiende a las personas que tiene enfrente.

Estrategia No. 3 – Planifica antes de entrar en batalla

Una de las trampas más comunes en el trabajo es actuar rápido sin pensar lo suficiente. Creemos que la urgencia justifica la improvisación. Pero en realidad, la urgencia mal manejada solo multiplica los errores.

Sun Tzu decía que antes de entrar en batalla, había que evaluar cinco factores:

• El Tao: ¿Estamos todos alineados hacia el mismo objetivo?

• El clima: ¿El ambiente es favorable o hay tensión que pueda sabotearnos?

• El terreno: ¿Dónde estamos parados? ¿Qué reglas, jerarquías o dinámicas de poder están en juego?

• El liderazgo: ¿Quién está realmente tomando decisiones? ¿A quién siguen los demás, incluso de manera informal?

• La disciplina: ¿Tenemos la constancia y el orden para ejecutar lo que planeamos?

Si ignoras alguno de estos factores, es como entrar a la batalla sin saber dónde están las minas.

En el trabajo, la planeación no es solo preparar un buen deck o tener un buen speech. Es leer el ambiente. Es saber si el equipo está contigo. Es entender si el momento es el adecuado o si necesitas esperar un poco más.

En estrategia, no gana el que actúa primero, gana el que actúa mejor. Y actuar mejor empieza siempre por prepararse mejor.

Estrategia No. 4 – El terreno y el momento lo son todo

Muchos fracasan no porque tengan malas ideas, sino porque lanzan esas ideas en el momento y lugar equivocados.

El contexto importa más de lo que crees.

No es lo mismo presentar una nueva iniciativa en medio de una crisis que en una semana tranquila. No es lo mismo pedir presupuesto a mitad de año, cuando ya todo está comprometido, que cuando se está armando el plan anual. No es lo mismo intentar un cambio importante cuando tu jefe está bajo presión que cuando acaba de anotar una gran victoria.

El terreno importa. El momento importa.

En el trabajo, leer el ambiente es parte de la estrategia. No puedes ir por la vida soltando ideas como si el contexto no existiera. Tienes que ser inteligente para detectar cuándo es más probable que te escuchen y apoyen.

¿Quieres lanzar una nueva propuesta?

Primero mira:

• ¿Qué está pasando en la empresa?

• ¿Cuál es el estado de ánimo de las personas clave?

• ¿Cómo están de tiempo, presión o energía mental?

Porque puedes tener la mejor idea del mundo. Pero si la presentas en el momento equivocado, es como gritar en medio de una tormenta. Nadie te va a oír.

El mensaje es importante. Pero el momento lo define todo.

Estrategia No. 5 – Ganar sin luchar es la mejor victoria

La imagen típica que muchos tienen de ser “estratégico” es entrar a una sala, imponerse con fuerza y salir victorioso. Nada más lejos de lo que dice Sun Tzu.

La verdadera victoria es la que logras sin que haya pelea. Es convencer antes de que alguien saque las armas. Es influir sin necesidad de imponer. Es alinear antes de que se genere un conflicto.

En el trabajo, esto significa mover las piezas antes de la reunión. Significa tener conversaciones 1:1 con los tomadores de decisión. Escuchar sus preocupaciones. Resolver sus dudas. Entender qué les frena. Y asegurarte de que, cuando llegue el momento clave, ya estén de tu lado.

No quieres llegar a la sala de reuniones a improvisar tu batalla. Quieres llegar a confirmar una victoria que ya estaba construida antes de que alguien se sentara en la mesa.

¿La mejor parte? Si logras que las personas crean que fue idea suya, ya ganaste. Eso no es manipular. Es entender cómo funciona la naturaleza humana y usarlo a favor de todos.

Así que la próxima vez que sientas que te estás preparando para una discusión, pregúntate:

• ¿Ya hablé con las personas clave de manera individual?

• ¿Ya abordé sus objeciones antes de que se conviertan en un "no" público?

• ¿Ya sembré la idea de forma que ellos mismos la quieran defender?

Pelear desgasta. Convencer construye. Y los grandes estrategas saben que la mejor victoria es la que no deja heridos.

Estrategia No. 6 – La velocidad y la adaptabilidad son clave

Muchos creen que la estrategia es planearlo todo perfecto. Prever cada escenario. Tener respuestas para todo. Pero como dice Mike Tyson: "Todos tienen un plan hasta que reciben el primer golpe."

En el trabajo, el plan perfecto no existe. Las cosas cambian. Los stakeholders cambian. Los recursos cambian. Las prioridades cambian.

El que gana no es el que planeó más. Es el que se adaptó más rápido.

Los grandes estrategas no se enamoran de su plan. Se enamoran del objetivo. Y si tienen que cambiar de camino para llegar, lo hacen sin dudar.

En la práctica, esto significa:

• Estar dispuesto a ajustar tu estrategia cuando el contexto cambia.

• No apegarte a tu ego si algo ya no tiene sentido.

• Anticipar bloqueos y tener caminos alternativos listos.

• No perder tiempo llorando cuando algo sale mal: corregir rápido, avanzar más rápido.

La adaptabilidad no es opcional. Es tu mejor ventaja competitiva.

Así que recuerda: el trabajo no se lo lleva el que hace el plan más bonito, se lo lleva el que reacciona más rápido.

Estrategia No. 7 – La disciplina vence al caos

Estrategia sin ejecución es poesía barata. Ideas sin disciplina no valen nada.

Puedes tener el mejor análisis, la mejor lectura del terreno, la mejor adaptación... Pero si no sostienes el esfuerzo día tras día, el caos te come vivo.

En el trabajo, esto significa que liderar no es solo pensar bien. Es hacer que las cosas pasen. Es sostener el foco cuando todos quieren distraerse con la nueva moda de la semana. Es insistir en lo importante cuando el ambiente empieza a dispersarse. Es mantener el ritmo cuando la emoción inicial ya se apagó.

No importa qué tan buena sea tu estrategia. Si no tienes la disciplina para ejecutarla, no sirve.

Así que si quieres ser realmente estratégico, no solo pienses como un general: ejecuta como un soldado disciplinado. Cada pequeño paso cuenta. Cada seguimiento importa. Cada recordatorio, cada empujón al equipo, cada decisión incómoda que tomes para mantener el rumbo… es lo que marca la diferencia.

La disciplina vence al caos. Y solo quien vence al caos, vence de verdad.

El trabajo no es una guerra. Pero sí es un campo de juego lleno de intereses cruzados. No gana el más agresivo. No gana el más ruidoso. Gana el que piensa mejor, lee mejor, se mueve mejor.

Aplicar principios de El arte de la guerra no te hace más duro, te hace más efectivo. No es pelear más. Es pelear menos y ganar más. No es manipular. Es entender y actuar con inteligencia.

Así que no te quedes solo leyendo estas ideas como si fueran frases bonitas. Elige una. Solo una. Y ponla en práctica mañana mismo.

Habla con alguien antes de tu próxima reunión importante. Prepara tu terreno antes de lanzar tu propuesta. Detecta si estás entrando a una pelea que ni vale la pena. Adáptate más rápido. Mantén la disciplina.

No necesitas transformar tu forma de trabajar en un día. Solo necesitas empezar a jugar un poco mejor. Porque al final, en el trabajo como en la vida, no gana el que más pelea. Gana el que mejor entiende el juego.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Hace un par de años leí uno de los mejores libros que han pasado por mis manos. No solo me voló la cabeza, sino que cambió la forma en la que me entiendo a mí mismo y a las personas con las que interactúo todos los días.

El libro se llama The Chimp Paradox, de Steve Peters, y explica de una manera sencilla cómo funciona nuestro cerebro. Desde que lo terminé, veo el mundo con otros ojos. Entendí mejor mis reacciones, mis emociones y mis decisiones. Pero lo más interesante es que no pasó mucho tiempo antes de darme cuenta de algo clave: este conocimiento no solo me servía para mi vida personal, también era increíblemente útil en mi trabajo.

Porque al final del día, el trabajo no es solo sobre productos, estrategias y objetivos, es sobre personas.

Las personas con las que interactúo todos los días también tienen un cerebro que funciona bajo las mismas reglas. También tienen inseguridades, sesgos y mecanismos de defensa. También están lidiando con su propio caos interno, al igual que yo.

Nadie es especial en este sentido. Todos tenemos nuestras cosas y las estamos navegando. Y entender esto cambia por completo la manera en la que nos relacionamos con los demás. Explica por qué algunas conversaciones se sienten tensas, por qué ciertos conflictos parecen inevitables y por qué hay personas con las que fluir es fácil y con otras es un choque constante.

Por eso quiero hablarte de lo que aprendí y cómo me ha ayudado a tener mejores interacciones con las personas en el trabajo. No solo en reuniones y presentaciones, sino en cada pequeño momento: una conversación rápida en el pasillo, un mensaje por Teams o una discusión difícil con un stakeholder. Porque al final, tu capacidad para manejar estas interacciones es lo que define qué tan lejos puedes llegar.

La triste realidad

Interactuar con personas en el trabajo es inevitable. Te guste o no, tu día a día está lleno de interacciones con tu equipo, líderes, stakeholders y clientes. Incluso los emprendedores que trabajan solos dependen de la manera en la que se comunican con otros.

Y aquí está lo peor: todo se define en estas interacciones.

Si un producto se construye o no, cómo se construye, si los resultados fueron buenos o no… todo pasa por conversaciones, decisiones y acuerdos entre personas. Las interacciones no son un detalle secundario, son el núcleo de cómo se mueve absolutamente todo.

Pero a pesar de su importancia, muchos se enfocan más en aprender frameworks y metodologías que en desarrollar las habilidades para tener buenas interacciones.

No es raro. La mayoría nunca recibió entrenamiento real en esto. No nos enseñaron a leer a los demás, a modular nuestro mensaje o a manejar conversaciones difíciles. Desafortunadamente, somos nuestros peores entrenadores.

Nos sabemos de memoria nuestros productos, métricas, ideas y estrategias, pero fallamos en entender cómo esos mensajes impactan a los demás. No nos preocupa si estamos abrumando, estresando o incluso desconectando a alguien, porque creemos que estamos ahí para hablar de la verdad, y que los demás están ahí para escucharnos. Pero lo que realmente estamos haciendo es hablar de nuestra verdad.

Y hasta que no entendamos esto, seguiremos perdiendo oportunidades, no por falta de conocimiento o ideas, sino por simplemente no saber llegarle a las personas.

Un “defecto” evolutivo

Para poder interactuar efectivamente con las personas, es clave entender y saber manejar lo que podemos llamar un defecto evolutivo.

Nuestro cerebro se desarrolla en tres partes, nombradas por el Dr. Steve Peters como el chimpancé, el humano y la computadora:

El chimpancé

Es nuestro cerebro primitivo, también llamado cerebro reptiliano. Es el mismo que tenían nuestros ancestros menos evolucionados y, aunque hemos avanzado como especie, sigue tan presente como antes.

En el pasado, en un ambiente hostil, este cerebro tenía una función clara: detectar peligro y reaccionar en milisegundos. Si un tigre se acercaba para atacar, el cerebro reptiliano se activaba y hacía una de tres cosas: luchar, escapar o quedarse quieto.

Hoy en día no nos persiguen tigres. Pero nuestro cerebro sigue funcionando igual.

Ese miedo que sentimos cuando nos hacen una pregunta que no sabemos responder en una reunión, o cuando nos ponemos nerviosos antes de una presentación, es el mismo mecanismo de defensa que se activaba hace miles de años para huir de un depredador.

No es lógico, pero es real.

El humano

Es la parte evolucionada del cerebro. Es la que razona, usa la lógica y toma decisiones de manera consciente. Se encarga de resolver problemas, analizar situaciones y darnos respuestas razonables.

El Dr. Steve Peters dice que este cerebro somos nosotros. Es la voz en nuestra cabeza que piensa, reflexiona y se pregunta si está haciendo lo correcto.

El problema es que no siempre es este cerebro el que toma el control.

Si alguna vez reaccionaste de una forma que luego te hizo pensar "¿Pero por qué hice eso?", la respuesta es simple: no fuiste tú, fue tu chimpancé.

Muchas situaciones del mundo moderno deberíamos poder manejarlas con el humano. Pero aquí es donde entra la paradoja del chimpancé: en nuestro cerebro siempre hay una batalla interna para decidir quién toma el control.

La computadora

No me voy a detener mucho aquí, pero esta parte del cerebro almacena nuestros principios y creencias.

Es la que nos ayuda a dar significado a lo que vivimos. Muchas de las reglas con las que percibimos el mundo fueron grabadas en esta parte del cerebro cuando éramos niños, y por eso son casi imposibles de cambiar.

Otras las adquirimos de adultos, y esas sí podemos modificarlas con el tiempo.

Esta estructura del cerebro afecta cada interacción que tenemos. Y entenderla es la diferencia entre manejar una conversación con inteligencia o reaccionar impulsivamente sin darnos cuenta.

Pero, ¿por qué te estoy hablando de esto? Parece que me estoy saliendo del tema, ¿no?

La razón es simple: todos interactuamos con los demás desde nuestro humano, pero el mensaje lo recibe primero el chimpancé de la otra persona.

Es decir, cuando hablas con alguien en el trabajo, ya sea en una reunión, en un chat o en una presentación, tú crees que estás comunicándote con su parte racional, pero en realidad tu mensaje primero pasa por su cerebro primitivo. Y ese chimpancé es rápido para clasificar lo que escucha en una de tres categorías:

• Peligroso – Lo que dices activa una alarma, genera defensas y pone a la otra persona a la defensiva.

• Aburrido – No representa una amenaza, pero tampoco parece importante, así que lo ignora.

• Complicado – No lo entiende con facilidad y lo deja pasar.

Este es el problema: no estás en la misma página que tu receptor. Tú hablas desde la lógica, pero su chimpancé decide qué hacer con la información antes de que su parte racional siquiera tenga la oportunidad de analizarla.

Por eso es tan complejo interactuar con otros. Si no presentas bien tu mensaje, activas la reacción equivocada. Lo que dices puede ser rechazado, ignorado o malinterpretado antes de que la otra persona siquiera lo procese de verdad.

Y aquí está la clave: si quieres que tener una interacción productiva, necesitas presentarlo de manera que no desate las alarmas de quien te escucha.

Al chimpancé le gustan los bananos

Banano = Plátano, Guineo, Cambur o Maduro.

Los chimpancés son peligrosos. Todos lo sabemos. Pueden ser agresivos, impredecibles y, cuando se sienten amenazados, atacan sin pensarlo dos veces. Son cinco veces más fuertes que un humano promedio, tienen una mordida más poderosa que la de un pitbull y pueden arrancarle la cara a alguien con sus propias manos. Sí, en serio, ha pasado.

Pero el chimpancé dentro de un humano puede ser igual de peligroso.

Cuando te enfrentas a él, es difícil que ganes. No sabe perder, tiene un ego inmenso y, lo peor de todo, tiene sed de poder.

Estoy seguro de que te has encontrado en discusiones donde, a pesar de que la otra persona está claramente equivocada, lucha hasta el final como si su vida dependiera de ello. No importa cuántos datos tengas o qué tan lógica sea tu argumentación. Si estás discutiendo con su chimpancé, perdiste antes de empezar.

Por eso, quieres evitar sacar al chimpancé de su jaula.

Y, ¿qué mejor manera de lograrlo que dándole un banano?

Sí, estoy hablando en sentido figurado. (No vayas a lanzarle un banano a tu jefe.)

El punto es este: cuando inicias cualquier interacción, sea la que sea, el primer filtro que recibe tu mensaje es el chimpancé de la otra persona. Y si lo percibe como una amenaza, te enfrentarás a una barrera difícil de romper.

Es en ese momento donde necesitas sacar tu banano y usarlo (no malpiensen). Algo que haga que el chimpancé se sienta tranquilo y le deje el control al humano.

Por ejemplo:

• Si vas a dar feedback a alguien, no empieces directo con lo que hizo mal. Como decía Dale Carnegie en How to Win Friends and Influence People, menciona primero algo bueno que hizo recientemente. Esto hace que baje sus defensas y reciba mejor el mensaje.

• Si vas a presentar una nueva iniciativa, no arranques con los detalles técnicos, los riesgos o con el MVP aburrido que vas a lanzar. Empieza con la visión emocionante. Muestra un prototipo, explica por qué es innovador y cómo va a cambiar el mundo.

• Si vas a reunirte con tu equipo, usa un rompehielos al principio. A mí me funciona hablar de libros, películas o series antes de entrar en temas de trabajo. Hace que el ambiente sea más relajado y las conversaciones sean más productivas.

• Si vas a hablar con tu líder sobre una situación compleja, no arranques diciéndole cuál es el problema y esperando a ver qué te dice. Demuestra que entiendes lo que está pasando, que tienes claras las opciones y que traes una recomendación. No hagas que tu jefe sienta que le estás tirando el problema porque no tienes control, haz que vea que lo tienes bajo control y que solo necesitas su respaldo o perspectiva.

Todo esto suena básico, pero funciona.

Si logras que el chimpancé de la otra persona te vea y diga "Acá no me necesitan, humano, toma las riendas", has ganado.

Ahora estás hablando con el humano del otro. Y cuando logras eso, las interacciones se vuelven mucho más valiosas.

Mañana vas a tener una conversación importante. Tal vez sea una reunión con tu equipo, un 1:1 con tu jefe o una discusión difícil con un stakeholder. Y en ese momento, sin darte cuenta, te vas a topar con un chimpancé.

Si no prestas atención, vas a activar sus alarmas. Tu idea va a ser ignorada, rechazada o malinterpretada. No porque sea mala, sino porque no supiste presentarla de una manera que el otro pudiera recibirla.

Y ahí está el verdadero problema: puedes ser brillante, pero si no sabes interactuar con los demás, estás jugando con una desventaja enorme.

No se trata de ser más carismático. No se trata de ser más persuasivo. Se trata de entender cómo funciona la mente humana y trabajar con ella, no contra ella.

Si quieres que tus ideas sean escuchadas, si quieres tener impacto, si quieres ejecutar sin fricción, tienes que aprender cómo hablarle al humano del otro.

Así que la próxima vez que estés en una interacción clave, haz algo diferente.

Mira cómo reacciona la otra persona. Ajusta tu mensaje. Usa un banano si hace falta. Y observa la diferencia.

Nota: No soy médico ni neurocientífico, y es posible que haya cometido algún error en la terminología o en las definiciones. Esta no es una explicación científica, sino mi interpretación del libro y de cómo lo he aplicado en mi vida. Si algo no es 100% preciso, me disculpo de antemano, pero espero que la idea central te haya sido útil.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

Ha pasado un tiempo desde la última newsletter. No porque me haya quedado sin cosas que decir, sino porque la vida se metió en el camino. Me estuve mudando de apartamento y, en medio de todo, mi perrita Milú enfermó. Fueron semanas intensas, pero ahora ya estamos instalados y Milú está mucho mejor.

Entre el trabajo, las visitas a la veterinaria y mi nuevo rol part-time como “maestro de obra” en el nuevo apartamento, también me invitaron a dar una charla sobre liderazgo y ejecución. Acepté sin dudarlo: hablar en público es algo que disfruto. Sin embargo, pronto me enteré de un pequeño detalle: la audiencia estaría llena de líderes experimentados, personas que admiro y, lo más intimidante, mi jefe.

Y ahí fue cuando me dio el famoso síndrome del impostor.

¿Qué podía decirles sobre liderazgo que ellos no supieran? ¿Con qué autoridad iba a pararme frente a ellos a hablar de ejecución?

Pero luego recordé algo: la autoridad es algo que se puede pedir prestado.

No tenía que pararme ahí pretendiendo que lo sabía todo. No tenía que demostrar que era el más experimentado en la sala. Solo tenía que hacer lo que los mejores líderes hacen todo el tiempo: apoyarme en la experiencia de otros.

Así que eso fue lo que hice. En lugar de hablar solo desde mi perspectiva, estructuré la charla en torno a lecciones aprendidas de los mejores líderes que conozco. Me convertí en un canal para amplificar sus ideas, en vez de intentar imponer las mías. Y funcionó.

Por eso, en esta newsletter haré lo mismo. Voy a compartir siete lecciones de liderazgo de personas que han marcado la diferencia. Algunos siguen con nosotros. Otros no. Pero su impacto sigue presente.

Si logramos interiorizar y aplicar estas lecciones, no solo lideraremos mejor, haremos que las cosas realmente sucedan.

Lección No. 1 – Cultura de alto desempeño

Prestamista de autoridad: Reed Hastings (Netflix)

La mayoría de las empresas dicen que son “una familia”. Suena bonito, pero es una mentira peligrosa. En una familia, te aceptan sin importar tu rendimiento. En un equipo de alto desempeño, no. Si el equipo no rinde al máximo, el producto fracasa.

Netflix lo entendió mejor que nadie. Reed Hastings diseñó una cultura donde la excelencia no es opcional. No porque fuera cruel, sino porque entendía una verdad incómoda: el talento mediocre arrastra a todo el equipo. Su filosofía lo dice todo: "Somos como un equipo deportivo profesional, no una familia."

Y si lo piensas bien, tiene todo el sentido. Un equipo campeón no mantiene jugadores solo porque “se esfuerzan mucho”. Los mantiene porque rinden al máximo y hacen mejores a los demás. En producto pasa lo mismo. Un PM que no empuja el estándar del equipo lo está frenando. Un Product Designer que no se desafía a sí mismo está limitando lo que se puede construir. Un desarrollador que solo ejecuta sin pensar en el impacto es un lujo que un equipo de alto desempeño no puede darse.

Aquí está la clave: esto no se trata solo de los demás. Se trata de ti también. No puedes exigir alto rendimiento si no lo encarnas primero. ¿Estás siendo un PM que impulsa al equipo? ¿Estás dando feedback claro y directo o solo dejando que las cosas pasen? ¿Estás buscando formas de mejorar cada semana o te conformaste con lo que ya sabes?

Liderar un equipo de producto no se trata de mantener a todos cómodos, sino de hacerlos crecer, incluyéndote a ti mismo. Y crecer duele. A veces significa tener conversaciones incómodas. Otras veces, empujar a alguien más allá de su zona de confort. Y sí, en algunos casos, significa aceptar que una persona ya no encaja y ayudarla a encontrar otro camino.

Netflix no se convirtió en lo que es por ser "buena onda" con su gente. Lo hizo porque entendió algo clave: una cultura de alto desempeño no se declara, se construye cada día con estándares claros, feedback constante y decisiones difíciles.

Lección No. 2 – Confianza y rendimiento

Prestamista de autoridad: Simon Sinek (Start With Why, Leaders Eat Last)

Muchos equipos creen que el alto rendimiento se trata de talento. Que lo único que importa es tener a las personas más inteligentes, rápidas y capaces. Pero están equivocados.

Simon Sinek lo vio en los Navy SEALs, una de las unidades de élite más exigentes del mundo. Cuando les preguntó cómo eligen a los mejores, la respuesta fue clara: prefieren a alguien confiable antes que a alguien extremadamente talentoso pero en quien no pueden confiar.

Esto rompe con la idea tradicional de "el mejor en lo que hace". Puedes tener al desarrollador más brillante o al PM con la mejor visión estratégica, pero si no generan confianza, si no trabajan bien con otros, son un problema, no un activo.

Aquí es donde muchos equipos fallan. Promueven a la gente por su desempeño individual sin evaluar su impacto en el equipo. Celebran a los "rockstars" que entregan grandes resultados pero destruyen la moral con su ego. Y luego se preguntan por qué el equipo no escala.

El rendimiento sin confianza es una bomba de tiempo. Los mejores equipos no son los que tienen más talento, sino los que saben que pueden contar unos con otros. Que pueden admitir errores sin miedo, pedir ayuda sin parecer débiles y saber que, cuando las cosas se pongan difíciles, nadie los va a dejar solos.

Al ser PM, esto empieza contigo. No basta con hacer bien tu trabajo; debes ser una persona en la que tu equipo pueda confiar. Que cumples lo que dices. Que no te desapareces cuando las cosas salen mal. Que eres capaz de admitir cuando te equivocas.

También debes promover esto en tu equipo. Si alguien es brillante pero no genera confianza, no lo ignores. Ten las conversaciones que sean necesarias para que lo entiendan. Y si no cambia, toma acción. Un equipo donde la gente se cuida la espalda entre sí siempre superará a un grupo de individuos talentosos que solo piensan en sí mismos.

La gente se olvida rápido de quién era el más talentoso en la sala. Pero nunca olvida a quién le pudo confiar todo sin dudarlo.

Lección No. 3 – Empoderamiento y decisión

Prestamista de autoridad: Jeff Lawson (Twilio, Ask Your Developer)

Los equipos no fallan por falta de talento, fallan porque les quitan el poder de decidir. Decisiones que deberían tomarse en minutos tardan semanas. Ideas innovadoras mueren en un mar de aprobaciones. Y lo peor: la gente deja de pensar por sí misma porque está acostumbrada a recibir órdenes.

Jeff Lawson, cofundador de Twilio, construyó su empresa con una idea clave: los desarrolladores no necesitan instrucciones, necesitan problemas que valga la pena resolver. En Twilio, en lugar de imponer soluciones desde arriba, daban contexto y libertad para innovar. Porque las mejores ideas no vienen de los ejecutivos, vienen de las personas más cercanas al problema.

Como PM, esto es crucial para ti. Tu trabajo no es tomar todas las decisiones. Es asegurarte de que las decisiones se tomen bien. Si microgestionas cada paso, no solo ahogas la creatividad del equipo, también te conviertes en un cuello de botella. El equipo no necesita más instrucciones, necesita más contexto y confianza.

La diferencia entre un PM promedio y uno excepcional está en cómo dirige las conversaciones. Un PM mediocre dice "Hagan esto." Un buen PM pregunta "¿Cuál crees que es la mejor solución?" y ayuda al equipo a llegar ahí. No necesitas ser la persona más inteligente en la sala. Necesitas asegurarte de que las mejores ideas salgan a la luz.

Si sientes que todo pasa por ti, es una señal de que algo está mal. Revisa si estás dando demasiadas instrucciones en lugar de hacer las preguntas correctas. Revisa si las decisiones se traban porque la gente tiene que pedirte permiso para todo. Y si es así, empieza a soltar el control.

Los equipos de alto desempeño no necesitan que alguien les diga cada paso a seguir. Necesitan claridad, autonomía y confianza. Dáselo y te sorprenderá lo que pueden lograr.

Lección No. 4 – Honestidad radical y feedback

Prestamista de autoridad: Kim Scott (Radical Candor)

Ser un buen líder no significa ser siempre amable. Significa decir la verdad, incluso cuando incomoda. Porque la peor forma de fallarle a tu equipo es callarte cuando deberías hablar.

Kim Scott, ex-ejecutiva de Google y Apple, vio cómo muchas empresas evitaban el feedback sincero por miedo a parecer groseras o herir sentimientos. El problema es que, sin feedback real, nadie mejora. Los equipos se vuelven mediocres no porque la gente no quiera crecer, sino porque nadie les dice lo que realmente necesitan escuchar.

Su enfoque se resume en una idea simple: "El punto de la franqueza radical es que te preocupas personalmente y desafías directamente al mismo tiempo." Si realmente te importa alguien, le dices la verdad. No por crueldad, sino porque quieres verlo crecer.

En tu rol como PM, este es tu trabajo. No puedes permitir que el miedo a incomodar te haga suavizar la verdad. Si alguien en tu equipo no está rindiendo bien, díselo. Si una iniciativa está tomando el camino equivocado, dilo. No esperes a que el problema se haga más grande, no dejes que se acumule. Cuanto antes des el feedback, más fácil es corregir el rumbo.

Y esto no es solo para los demás. Tú también debes recibir feedback sin ponerte a la defensiva. Si alguien te dice que puedes mejorar algo, no lo tomes como un ataque. Agradécelo. Significa que esa persona apuesta por ti en lugar de dejarte cometer errores en silencio.

La retroalimentación constante es la única manera de crecer rápido. Si en tu equipo nadie se desafía mutuamente, si todo el mundo evita las conversaciones incómodas, tienes un problema. Cambia la cultura. Empieza por ti. Da feedback claro, pídelo de vuelta y haz que sea normal.

No hay mejor regalo que alguien que te dice la verdad cuando más lo necesitas. Y no hay peor traición que ver a alguien fallar por miedo a decirle lo que debía escuchar.

Lección No. 5 – Velocidad e iteración

Prestamista de autoridad: Eric Schmidt (Google)

Si esperas a tener todas las respuestas antes de actuar, ya perdiste. Los mejores equipos no avanzan porque saben todo, avanzan porque aprenden rápido.

Eric Schmidt, ex-CEO de Google, construyó una cultura donde la experimentación y la velocidad importaban más que la certeza absoluta. Mientras otras empresas se quedaban atrapadas en reuniones interminables buscando la decisión “correcta”, en Google probaban, medían y ajustaban antes de que la competencia siquiera se moviera.

"Dirigimos esta empresa con preguntas, no con respuestas." No se trata de tener razón desde el inicio, sino de estar en constante búsqueda de mejores soluciones. La innovación no es un golpe de suerte, es el resultado de ciclos rápidos de prueba y error.

Si eres PM, esto significa que no puedes permitir que tu equipo quede paralizado esperando más información, más validaciones o el momento perfecto. Tomar decisiones rápido, con la mejor información disponible, es mejor que esperar una certeza que nunca llega.

No se trata de actuar sin pensar. Se trata de hacer apuestas inteligentes y aprender lo más rápido posible. En lugar de construir algo durante meses para descubrir si funciona, busca la forma más rápida de validarlo. En vez de obsesionarte con los riesgos de equivocarte, preocúpate por los riesgos de no moverte.

El peor error que puedes cometer no es fallar, es no intentar nada por miedo a fallar.

Lección No. 6 – Foco y reducción de ruido

Prestamista de autoridad: Steve Jobs (Apple)

La ambición puede ser peligrosa. Tener muchas ideas, muchos proyectos y muchas prioridades suena bien, pero en la práctica, demasiado enfoque disperso mata la ejecución.

Steve Jobs lo experimentó de primera mano cuando regresó a Apple en 1997. La empresa estaba al borde de la quiebra, con docenas de productos compitiendo entre sí y sin una dirección clara. Su primera gran decisión fue eliminar el 70% de ellos. En lugar de intentar hacerlo todo, redujo el enfoque a unos pocos productos y se aseguró de que fueran excepcionales.

"Enfocarse no es decir sí, es decir no." No se trata solo de elegir qué hacer, sino de ser implacable con lo que no vale la pena. Cuando todo parece importante, nada lo es.

Esta es una de las habilidades más críticas que debes desarrollar como PM. No puedes dejar que el equipo se ahogue en una lista infinita de iniciativas. No puedes decir que todo es prioridad. Tu trabajo es definir con claridad en qué vale la pena invertir tiempo y energía, y tener la disciplina de descartar lo demás.

Menos, pero mejor. Elimina reuniones innecesarias, corta funcionalidades que nadie usa, di no a iniciativas que no tienen impacto claro. La clave del buen producto no es cuántas cosas hace, sino qué tan bien resuelve lo esencial.

El foco no es algo que se logra una vez y ya. Es un ejercicio constante de simplificación. Y la diferencia entre un equipo promedio y uno imparable está en qué tanto se atreven a dejar ir.

Lección No. 7 – Liderazgo es ayudar a otros a ser grandes

Prestamista de autoridad: Bill Campbell

Antes de cerrar esta newsletter, quiero hablar del prestamista de autoridad definitivo. Alguien que no solo es referente en liderazgo, sino que fue coach de tres de las personas que mencionamos en esta lista, y de muchos más.

Bill Campbell no es un nombre tan conocido fuera de Silicon Valley, pero si miras quiénes confiaron en él, te das cuenta de su impacto. Fue mentor de Steve Jobs, Eric Schmidt, Jeff Bezos, Larry Page, Sergey Brin y muchos otros. Cuando los ejecutivos más brillantes del mundo tenían que tomar decisiones difíciles, Bill era la persona a la que llamaban.

Yo admiro profundamente a Bill Campbell. Su visión del liderazgo es simple, pero poderosa. Por eso me parece la mejor lección para cerrar esta newsletter.

"El liderazgo consiste en reconocer que hay grandeza en cada persona, y tu trabajo es crear un entorno donde esa grandeza pueda emerger."

Los mejores líderes no son los que acaparan el protagonismo, son los que hacen que su equipo brille. No están obsesionados con demostrar que son los más inteligentes, sino con ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial.

El mejor liderazgo no se trata de destacar individualmente, sino de elevar a quienes te rodean. No se trata solo de definir hojas de ruta o priorizar funcionalidades, sino de hacer que el equipo crezca contigo. Ayudar a que un desarrollador pase de bueno a excelente. Desafiar a un Product Designer para que vea más allá del diseño de la interfaz. Darle a un analista el contexto que necesita para aportar insights más valiosos. No porque seas su jefe, que no lo eres, sino porque eres su aliado en la creación de un gran producto.

Y esto requiere trabajo. No basta con comunicar una estrategia y esperar que todo salga bien. Necesitas entender las dinámicas del equipo, eliminar bloqueos, hacer las preguntas correctas y generar las conversaciones que lleven a mejores decisiones. El liderazgo en producto no es sobre tener el control, es sobre empoderar a los demás para que puedan dar lo mejor de sí.

La mejor medida de tu éxito no es lo que tú logras, es lo que el equipo logra cuando trabajas con ellos.

Cada una de estas lecciones tiene algo en común: liderar no es sobre ti, es sobre lo que logras con otros.

No se trata de ser el más inteligente en la sala, sino de crear un equipo que tome las mejores decisiones. No se trata de dar respuestas, sino de hacer las preguntas correctas. No se trata de hacer más cosas, sino de enfocarte en lo que realmente importa.

Liderar en producto no es un rol de autoridad, es un rol de impacto. Tu equipo no necesita a alguien que dicte cada paso, sino a alguien que los ayude a ser mejores. Necesita a alguien que empuje el estándar, que genere confianza, que facilite la ejecución y que no tenga miedo de decir la verdad cuando más se necesita.

Y lo más importante: liderar no es un destino, es un proceso. No hay un día en el que de repente "ya eres un gran líder". Es una práctica diaria de aprendizaje, iteración y mejora. Así que no te quedes solo con estas lecciones, sal ahí afuera y ponlas en práctica.

Porque al final, el liderazgo no se mide por lo que sabes, sino por lo que cambias.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte

Muchos Product Managers confunden estrategia con ejecución. Se enfocan en asegurar que el equipo entregue funcionalidades en los tiempos acordados, midiendo el éxito únicamente por el cumplimiento del alcance y los plazos. Para ellos, la estrategia se limita a una hoja de ruta con fechas y entregables en formato Gantt Chart. Pero eso no es estrategia, eso es Project Management. No es que tenga algo en contra de esta disciplina, pero es peligroso cuando se intenta hacer producto con el modelo clásico de construir software. Producto ≠ Proyecto.

Cumplir con entregas es importante, pero rara vez suficiente cuando el objetivo es generar resultados tangibles. Este enfoque puede funcionar si lo único que buscas es entregar software según los requisitos estrictos de un stakeholder, o como algunos lo llaman, "el área usuaria". Esto se gestiona típicamente a través de un documento en Excel con más de 75 campos requeridos sobre lo que se quiere construir. Si no está en ese archivo, no se construye. Y aunque esto puede dar cierta seguridad de que se entregará lo solicitado, incluso en esos casos, después de más de una decada en esto, nunca he visto un proyecto entregado a tiempo. Quizás he tenido mala suerte y soy un caso aislado.

Desde el punto de vista de un Project Manager, su responsabilidad principal es la de entregar lo definido en los tiempos establecidos, lo que le da claridad sobre cómo tener éxito. Que lo construido funcione y genere resultados, eso ya es responsabilidad del stakeholder que lo solicitó. En cambio, cuando trabajas en producto, lo único seguro es la incertidumbre. No hay certezas ni claridad. Por esto, no basta con construir algo, entregar y esperar resultados. Sin una estrategia clara para navegar esa incertidumbre, es como caminar por el borde de un precipicio con los ojos vendados. La verdad es que no se trata de hacer entregas, se trata de saber qué hacer y cómo moverte para alcanzar los objetivos.

Sin embargo, desarrollar una estrategia no es una tarea sencilla. No existe una receta con pasos predefinidos, es más bien un "arte" que se perfecciona con la experiencia. Ahora bien, a lo largo de los años, he encontrado algunos modelos mentales que ayudan a pensar estratégicamente. Si bien no te darán la estrategia completa, te pondrán en una mejor posición para tomar decisiones inteligentes y aumentar tus probabilidades de tener éxito. Y aunque suene algo extraño, muchos de estos modelos mentales los aprendí del ajedrez.

El pensamiento del ajedrecista

Magnus Carlsen, el prodigio noruego del ajedrez y campeón mundial desde 2013, no se limita a pensar en su próximo movimiento, anticipa los siguientes quince. Mientras los principiantes mueven piezas sin un plan claro, él ya ha visualizado múltiples escenarios y sabe exactamente cómo responder a cada uno.

En Product Management, muchos PMs operan con visión de túnel, enfocándose solo en la próxima funcionalidad sin considerar cómo encaja en la visión a largo plazo o cómo reaccionará el mercado. Este enfoque reactivo es una de las razones por las que tantos productos fracasan.

Si quieres ejecutar una estrategia de producto efectiva, necesitas:

1. Pensar más allá del primer movimiento.

2. Anticipar las reacciones del mercado, clientes y competidores.

3. Diseñar una serie de movimientos difíciles de contrarrestar.

Ajedrez y producto tienen algo en común: no se trata solo de moverse, sino de moverse con intención. Un jugador mediocre reacciona jugada a jugada; un maestro utiliza principios estratégicos que guían su toma de decisiones desde la apertura hasta el final. En producto, ocurre lo mismo. No hay una fórmula mágica para ganar, pero existen modelos mentales que pueden ayudarte a jugar mejor.

A continuación, encontrarás algunos de estos modelos.

Modelo No. 1: Controlar el centro

En ajedrez, el centro del tablero, las casillas d4, d5, e4 y e5, es la zona más estratégica. Quien lo domina, controla el juego porque tiene más campo de acción. Por ejemplo, un caballo en el centro tiene hasta ocho movimientos posibles; en una esquina, apenas dos.

En el Product Management, "controlar el centro" implica no limitarse a una sola área de enfoque, sino dominar los frentes clave que determinan el éxito de un producto. A estos frentes fundamentales los llamo ".PDF", y son:

• Producto: Crear soluciones que generen valor real y sean usables. Si bien muchos PMs dedican toda su atención a este aspecto, al final es solo una parte de la ecuación.

• Distribución: Desarrollar estrategias efectivas para llevar el producto al mercado, asegurando que llegue al público objetivo de manera eficiente. De nada sirve construir el mejor producto si nadie lo usa por una mala estrategia para introducirlo al mercado.

• Finanzas: Asegurar que el producto sea rentable, considerando el modelo de precios, los costos, ingresos y márgenes.

Controlar el centro significa posicionarte para tomar decisiones estratégicas y tener opciones para moverte. No te encierres en una sola dimensión del problema. Entiende el negocio, la distribución y el producto como un todo.

A veces, tendrás que priorizar un frente sobre otro, pero si desde el inicio adoptas una visión amplia, tendrás la flexibilidad para moverte estratégicamente cuando sea necesario. Lo crucial es no encerrarte ni limitar tu campo de acción.

Para ilustrar las consecuencias de descuidar alguno de estos frentes, consideremos dos ejemplos notorios (y algo trágicos): WeWork y Theranos.

WeWork se enfocó intensamente en el desarrollo y comercialización de sus espacios de coworking, logrando una rápida expansión global. Sin embargo, descuidó el frente financiero, acumulando deudas significativas que superaban sus activos. En noviembre de 2023, la empresa se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11, con deudas que ascendían a $18.7 mil millones frente a activos de $15.1 mil millones.

Theranos, por otro lado, aseguró acuerdos de distribución de alto perfil y recaudó más de $700 millones en inversiones, alcanzando una valoración de $10 mil millones en su apogeo. No obstante, su enfoque en la distribución y financiamiento superó su capacidad para desarrollar un producto funcional y confiable. La falta de transparencia y la incapacidad para cumplir con las promesas tecnológicas llevaron a su colapso, resultando en la condena de su fundadora, Elizabeth Holmes, por fraude.

Lo sé, son casos extremos, tanto que ambos tienen series en televisión contando su historia, pero ilustran claramente que descuidar frentes por avanzar rápidamente en múltiples direcciones puede dejarte sin campo de acción y hacerte perder la partida. Por eso recuerda: en ajedrez y en producto, quien controla el centro dicta el juego.

Modelo No. 2: Desarrollo rápido y eficiente

En ajedrez, un jugador experimentado despliega rápidamente sus piezas menores, caballos y alfiles, hacia posiciones activas, generalmente hacia f3/c3 o f6/c6.

En producto debes hacer lo mismo. No puedes permanecer inmóvil esperando el momento perfecto para actuar. Es necesario moverse desde el inicio y con agilidad. Sin embargo, no se trata solo de velocidad, cada movimiento debe posicionarte estratégicamente para alcanzar tu objetivo.

Un ejemplo claro es Dropbox. En lugar de esperar a desarrollar un producto perfecto, el fundador Drew Houston creó un video demostrativo que explicaba cómo funcionaría el servicio de sincronización de archivos. Este video sirvió como un Producto Mínimo Viable (MVP), permitiendo validar la idea desde muy temprano, antes de invertir en su desarrollo completo. La estrategia fue exitosa, ya que la lista de espera para la versión beta creció de 5,000 a 75,000 personas prácticamente de la noche a la mañana.

La lección es clara: en producto, como en ajedrez, el desarrollo rápido y eficiente es crucial. No esperes a que todo sea perfecto. Actúa con decisión, pero siempre con una estrategia clara en mente. Cada movimiento debe acercarte a tu objetivo y fortalecer tu posición en el mercado.

Modelo No. 3: Seguridad del rey

El rey es la pieza más importante en ajedrez, si lo pierdes, la partida termina. Por eso, resulta primordial protegerlo con una estructura sólida y evitar movimientos que lo dejen vulnerable. Para lograrlo, los grandes jugadores enrocan y fortalecen su defensa desde temprano en la partida.

Cada movimiento debe acercarte a a tu objetivo y evitar que factores externos te saquen del juego. Esto implica identificar y mitigar riesgos desde el principio. Muchas estrategias de producto fracasan porque los equipos ignoran bloqueos clave hasta que es demasiado tarde.

• ¿Estás construyendo sin haber validado con clientes? Experimenta primero.

• ¿Tu éxito depende de un visto bueno legal? Resuelve eso antes de avanzar.

• ¿Tu modelo de negocio tiene una dependencia crítica? Abórdala y ten un plan B antes de comprometer recursos.

No puedes permitirte ignorar estos aspectos. No querrás avanzar en el desarrollo solo para descubrir al final que hay un impedimento que no te deja avanzar, y que podrías haber anticipado desde el principio. Si no proteges tu objetivo, te harán jaque mate antes de que te des cuenta.

Spotify nos brinda un excelente ejemplo de esto. Sus fundadores Daniel Ek y Martin Lorentzon sabían que dependerían de acuerdos con las principales discográficas para ofrecer música legalmente. Conscientes de que estas negociaciones serían difíciles, desarrollaron rápidamente un prototipo funcional y lo presentaron a las discográficas. Aunque los términos iniciales no fueron del todo favorables, este enfoque les permitió lanzar su servicio y ganar tracción en el mercado. Con el tiempo, Spotify ajustó su modelo de negocio y renegoció acuerdos más beneficiosos, pero su éxito inicial se debió a su capacidad para moverse rápidamente y asegurar los acuerdos necesarios para operar.

Modelo No. 4: Evita mover piezas sin propósito

Cada movimiento en ajedrez tiene una consecuencia. Avanzar un peón sin un propósito claro debilita tu estructura y te deja vulnerable.

En producto, cada iniciativa que tomas tiene un costo de oportunidad. Si inviertes tiempo en una funcionalidad que no aporta a la estrategia, estás debilitando tu capacidad de ejecutar lo que realmente importa. Por eso, necesitas un marco claro para priorizar. Antes de avanzar con algo, pregúntate:

• ¿Está alineado con la estrategia? Si no lo está, ¿por qué lo estamos haciendo?

• ¿Nos acerca a nuestro objetivo final? Si no lo hace, ¿qué podríamos hacer en su lugar?

• ¿Podemos medir su impacto? Si no podemos medirlo, ¿cómo sabremos si fue una buena decisión?

No te dejes llevar por impulsos emocionales ni cedas ante stakeholders que solicitan funcionalidades sin justificación clara. Un buen PM no ejecuta por cumplir, ejecuta con propósito.

Un ejemplo emblemático de la falta de propósito claro es Yahoo. En los años 90 y principios de los 2000, Yahoo era un líder indiscutible en internet, ofreciendo una amplia gama de servicios: motor de búsqueda, correo electrónico, noticias, finanzas e incluso una red social llamada Yahoo 360. Sin embargo, en lugar de enfocarse en competir con Google en búsqueda o en consolidar un modelo de negocio sólido, intentó abarcar demasiadas áreas sin una estrategia clara. Esta dispersión de esfuerzos llevó a una falta de identidad y dirección, y finalmente, a su declive. En 2016, Yahoo fue vendida a Verizon por $4.830 millones de dólares, una fracción de su valoración máxima de más de $100 mil millones de dólares.

Modelo No. 5: Coordinación de piezas

En ajedrez, las piezas deben trabajar en armonía. Un caballo y un alfil coordinados pueden crear amenazas letales; dos torres alineadas pueden dominar el tablero. Sin coordinación, incluso las piezas más poderosas pierden su eficacia.

En un equipo de producto, tú y los demás integrantes son esas piezas. Pretender liderar sin involucrar desde el inicio a Desarrolladores y Diseñadores de Producto es una necedad. Estás desperdiciando perspectivas y conocimientos esenciales. Un Product Manager que actúa en solitario no solo es ineficaz, sino que también pone en riesgo el éxito del producto.

El liderazgo de un PM no consiste en dictar órdenes, sino en facilitar que todo el equipo tome decisiones estratégicas en conjunto. Jeff Lawson, en su libro Ask Your Developer, enfatiza que los mejores productos surgen cuando la estrategia es fruto de la colaboración entre producto, ingeniería y diseño. Lawson sostiene que los Desarrolladores son “solucionadores” de problemas creativos que, cuando se les presenta el problema del cliente en lugar de una lista de requisitos, pueden experimentar y aportar soluciones innovadoras.

Si no estás fomentando esta colaboración, estás fallando.

¿Y entonces?

Si sigues haciendo producto como si fuera un proyecto, tarde o temprano te vas a estrellar. Entregar a tiempo no significa que estás haciendo bien tu trabajo. Lo que importa no es cuántas funcionalidades sacas o si cumpliste con el objetivo del “Sprint”. Lo que importa es que generes impacto.

Piensa como un ajedrecista: no muevas por mover. Controla el centro, producto, distribución y finanzas, porque ahí es donde se define la partida. Desarrolla rápido, pero con intención. Protege los puntos débiles de tu estrategia antes de que se conviertan en problemas imposibles de solucionar. Y, sobre todo, alinea a tu equipo. Si no estás operando así, no estás haciendo Product Management, estás jugando a sobrevivir por una jugada más.

El mercado no premia a los que simplemente cumplen con las entregas. Premia a los que piensan estratégicamente, a los que saben cuándo moverse y cuándo esperar, a los que ven el juego completo mientras otros solo reaccionan. Si sigues operando sin estrategia, te convertirás en una pieza más en el tablero, esperando instrucciones en lugar de dictar el juego. Y en este mundo, los que no piensan estratégicamente terminan perdiendo la partida.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte

Imagínate una empresa donde un stakeholder se reúne con el equipo de producto para abordar un problema urgente. El engagement ha caído de forma constante en las últimas semanas y no está claro qué hacer. Es ahí cuando, desde el fondo de la sala, aparece el Product Manager. Pecho en alto, seguridad absoluta, como si estuviera a punto de dar la mejor solución que nadie ha escuchado antes. Sin dudarlo y sin que la voz le tiemble, dice:

–Implementemos el modo oscuro en la aplicación. Es algo muy importante hoy en día, y seguro va a mejorar el engagement. Yo lo uso en todas mis apps y me hace falta poder tenerlo acá.

El stakeholder pregunta:

–¿Tenemos información que soporte esto?

El PM responde con confianza:

–No es necesario. Yo tengo 5 años trabajando en este tipo de productos y conozco muy bien al cliente.

Sin más discusión, la funcionalidad se prioriza sin validación ni datos que la respalden. No hay experimentación ni hipótesis, solo una afirmación basada en la experiencia del PM. El desarrollo se estima inicialmente en un mes, pero se extiende primero por un mes adicional. Finalmente, tras otros dos meses de retraso, lanzan la funcionalidad.

El resultado es desalentador: nada cambia. El engagement continúa en caída libre, y lo que comenzó como un problema de semanas se convierte en meses sin que la métrica muestre signos de recuperación.

Pero el PM ni se inmuta. El tiene todo bajo control.

Con la misma seguridad con la que propuso la solución inicial, ahora dice:

–Es que los clientes no entienden la funcionalidad. Debemos implementar una funcionalidad que les explique el valor del modo oscuro.

Y así empieza un ciclo interminable. Se diseña una nueva funcionalidad para solucionar el problema de la anterior. Se asignan más recursos. Se gasta más tiempo. Se suman nuevas ideas. Pero nada mejora. No hay validación, no hay aprendizaje, solo una serie de soluciones basadas en suposiciones.

Lo peor es que este tipo de decisiones no solo hace perder meses de trabajo, sino que puede matar un producto, o a su equipo. Pero lo más peligroso es que este no es un caso aislado. Ocurre en muchas empresas, una y otra vez. La razón es simple: demasiados PMs creen que su trabajo es tener ideas y lanzar funcionalidades, cuando en realidad su trabajo es resolver problemas.

Ser PM no es ser el que tiene todas las respuestas

Uno de los errores más comunes sobre el rol de Product Manager es pensar que es la persona que tiene las mejores ideas. Que su trabajo es "saber" lo que el usuario necesita, tomar decisiones basadas en su criterio y liderar la ejecución con confianza absoluta. Pero esa mentalidad es peligrosa.

El problema con este enfoque es que convierte el desarrollo de producto en un ejercicio de ego en lugar de un proceso basado en datos, validación y aprendizaje continuo. Un PM no está ahí para ser el genio de la sala. Su trabajo no es imponer soluciones, sino encontrar las preguntas correctas y asegurarse de que el equipo tenga la información necesaria para tomar decisiones inteligentes. El mejor Product Manager no es el que dice "hagamos esto", sino el que dice "vamos a descubrir qué deberíamos hacer".

La principal responsabilidad de un PM

El trabajo de un Product Manager no es solo “gestionar un backlog”. Su responsabilidad principal es identificar los problemas más importantes y asegurarse de que, junto con el equipo, se encuentre la mejor manera de resolverlos. Y la clave está en descubrir, no en asumir. Muchos PMs cometen el error de decidir qué construir basándose solo en opiniones, intuición o presión interna de stakeholders. Este es el camino que lleva a invertir meses desarrollando algo que nadie usará. Un verdadero PM, en cambio, reduce la incertidumbre y valida las ideas antes de comprometer recursos.

En su libro Inspired, Marty Cagan explica esto brillantemente al señalar que todo producto enfrenta cuatro riesgos fundamentales que deben mitigarse antes de escribir una sola línea de código:

1. El riesgo de valor: ¿Los clientes encontrarán valor en la solución que construyamos? ¿La utilizarán? ¿Pagarán por ella?

2. El riesgo de usabilidad: ¿Los clientes entenderán cómo usarla? ¿Lograrán obtener el valor que esperamos?

3. El riesgo de factibilidad: ¿Podemos construir la solución? ¿Tenemos los recursos necesarios para hacerlo?

4. El riesgo de viabilidad: ¿Esta solución tiene sentido para el negocio? ¿Qué resultados esperamos alcanzar?

Estos riesgos deben abordarse antes de lanzar, no después, y hacerlo rápidamente. No puedes esperar a tener el producto terminado para descubrir que nadie lo necesita, que los usuarios no entienden cómo usarlo, o que la empresa no podrá mantenerlo.

Es como invertir dinero esperando un retorno. Todos sabemos que apostar en activos de alto riesgo puede ser muy rentable, pero también puede hacerte perder todo. Por eso existen analistas que estudian las inversiones antes de hacerlas. La gente que invierte dinero sin investigar suele perder.

Aquí es lo mismo, solo que el recurso no es dinero, es el tiempo de tu equipo. Y a diferencia del dinero, que se ve claramente cuando se gasta, el costo del tiempo mal invertido es más difícil de notar. Muy pocos PMs están a cargo del P&L del negocio, así que no ven directamente cuánto está costando cada mala decisión. Pero cuando entiendes esto, es evidente: hacer producto es una inversión y gestionar bien el riesgo es el trabajo. Así como no invertirías a ciegas en acciones sin investigar, acá tampoco deberías decidir en qué gastar meses de desarrollo sin validar primero. A menos, claro, que tengas recursos ilimitados y puedas darte el lujo de desperdiciarlos. Pero no conozco a nadie en ese escenario.

Y aquí está lo importante: reducir el riesgo no es un ejercicio teórico. No se resuelve desde el escritorio, ni en reuniones con stakeholders, ni se descubre en un workshop lleno de post-its. La única forma real de validar si una idea vale la pena es interactuando con clientes y experimentando. Necesitas salir, hablar con usuarios y probar hipótesis en el mundo real. Validar antes de construir, así de simple.

No hay atajos ni fórmulas mágicas. Si tomas decisiones sin salir a validar, lo único que estás haciendo es convencerte de que tienes razón en lugar de descubrir si realmente la tienes.

Si todavía necesitas una razón más para validar antes de construir, aquí la tienes: el 70% de las startups tecnológicas fracasan, y en la mayoría de los casos, no es porque ejecutaron mal, sino porque construyeron algo que nadie quería. Según un análisis de Statista basado en post-mortems de startups, la razón número uno por la que fracasan es porque su producto o servicio no resolvía una necesidad real de mercado. No se quedaron sin dinero. No fueron superados por la competencia. Simplemente construyeron algo que los usuarios nunca pidieron.

Si esto le pasa a startups enteras con millones de dólares en inversión, ¿qué te hace pensar que tu equipo es diferente? La validación no es opcional. Es la única forma de asegurarte de que no estás desperdiciando tiempo, dinero y esfuerzo en una idea que solo sonaba bien en tu cabeza.

Interactuando con tus clientes

Si crees que tienes una buena idea, lo primero que debes hacer no es ejecutarla, sino salir e interactuar con clientes. No para convencerlos de que es buena, sino para validar dos cosas: que el problema que quieres resolver realmente existe y que merece ser resuelto.

Aquí es donde muchos fallan. Es fácil convencerse de que un problema es importante solo porque lo has experimentado personalmente o porque parece lógico que exista. Pero la pregunta clave es: ¿Este problema realmente afecta a suficientes personas como para justificar construir algo alrededor de él?

Si solo tú o unas pocas personas lo sufren, entonces no es un problema del mercado, es una preferencia personal. También puede pasar que el problema exista, pero que a nadie le importe lo suficiente como para hacer algo al respecto. Si no duele, si no genera fricción real, los usuarios no van a cambiar su comportamiento ni pagar por una solución.

Muchos PMs se saltan este punto. Asumen que porque algo es un problema, la gente pagará o cambiará su forma de hacer las cosas para resolverlo. Pero la realidad es que hay muchísimos problemas reales que simplemente no son lo suficientemente grandes o dolorosos como para que los usuarios tomen acción.

Un gran ejemplo de esto es Olly.bot, un asistente personal basado en IA que creció a 250,000 usuarios, pero fracasó cuando intentó monetizar. Su creador asumió que, porque la gente lo usaba, también estarían dispuestos a pagar. Pero cuando introdujo un modelo de pago, el número de usuarios activos semanales cayó de 70,000 a 9,000 y solo 400 personas aceptaron pagar $4 al mes. No porque el producto fuera malo, sino porque no resolvía un problema lo suficientemente crítico como para que la gente quisiera pagar por él.

Construir algo útil no es suficiente. Para que un producto tenga éxito, debe resolver un problema que afecte a suficientes personas y que sea lo suficientemente molesto como para que busquen activamente una solución. Pero no puedes asumirlo. Tienes que validarlo.

El problema es que muchas validaciones están mal hechas. Preguntar directamente "¿Te gusta esta idea?" no te va a dar una respuesta real. La mayoría de las personas dirá que sí, no porque realmente lo necesiten, sino porque es fácil decirlo cuando no hay costo ni compromiso de por medio. Si validas de esta manera, lo único que obtendrás es una falsa sensación de certeza.

En The Mom Test, Rob Fitzpatrick explica cómo evitar este problema y hacer preguntas que realmente te den información útil. La clave está en cambiar el enfoque de la idea al usuario y su comportamiento real. Para obtener respuestas valiosas, sigue estas reglas:

• Habla sobre la vida del cliente, no sobre tu idea. No preguntes si les gusta lo que tienes en mente, porque te dirán lo que quieres escuchar. En su lugar, investiga cómo viven el problema que quieres resolver. Si estás construyendo una app de productividad, no preguntes “¿Te gustaría una aplicación para organizar tu día?”, pregunta “¿Cómo organizas tus tareas actualmente? ¿Qué es lo más frustrante de ese proceso?”. Ahí es donde encontrarás insights reales.

• Pregunta sobre el pasado, no sobre el futuro. La gente es optimista cuando habla del futuro, pero su comportamiento pasado es lo único confiable. En lugar de preguntar “¿Comprarías una herramienta para gestionar tus finanzas?”, pregunta “Cuéntame sobre la última vez que tuviste problemas manejando tu dinero. ¿Qué hiciste?”. Así sabrás cómo toman decisiones en la realidad, no en teoría.

• Escucha más, habla menos. Si hablas demasiado, vas a influir en las respuestas sin darte cuenta. Haz preguntas abiertas y quédate callado. Déjalos hablar. El mejor insight que puedes obtener suele venir después de una pausa incómoda.

• No busques aprobación, busca hechos y compromisos. Que alguien te diga “Suena interesante” no significa nada. Si de verdad les interesa, estarán dispuestos a hacer algo al respecto. Pídeles un compromiso tangible: que se registren en una lista de espera, que hagan un depósito inicial o que inviertan tiempo en probarlo. Si nadie está dispuesto a hacer algo más que decirte "buena idea", no tienes validación.

Todo este proceso no lo debes hacer solo. Trabaja con el Product Designer para estructurar bien estas entrevistas y asegurarte de que realmente estás validando lo que importa. Porque si lo haces mal, solo estarás convenciendo a tu equipo de trabajar en algo sin valor. Y la realidad es que tu opinión, la de tu jefe o la de los stakeholders no vale nada comparada con lo que realmente piensan los clientes.

El concepto de experimentación en producto

Luego de validar que la idea que tienes resuelve un problema real y que merece ser resuelto, recién ahí puedes empezar a pensar en cómo resolverlo. Hasta ahora, todo el enfoque ha estado en el problema, y eso no es casualidad. Muchos PMs hacen lo contrario: saltan directo a la solución sin entender primero el problema.

Pero plantear bien un problema no es suficiente. También necesitas asegurarte de que la solución que propones realmente funciona antes de invertir tiempo y recursos en construirla. Ahí es donde entra la experimentación. Y cuando hablamos de experimentación, no es una metáfora ni una moda de growth hacking. Es el método científico, tal cual lo enseñó Galileo Galilei en los 1600. Literalmente Galileo enseñando Product Managementen el siglo XXI.

El método científico parte de un principio simple: no asumimos que sabemos la verdad, la descubrimos a través de la observación, hipótesis, experimentación y análisis. Y eso es exactamente lo que hicimos cuando salimos a hablar con clientes: observamos. Identificamos patrones, entendimos comportamientos y recolectamos evidencia sobre lo que realmente sucede en la vida de nuestros usuarios.

Ahora viene la siguiente etapa: formular una hipótesis y probarla. No basta con creer que una solución funcionará. Hay que diseñar experimentos que nos permitan validar si nuestra hipótesis es correcta antes de invertir meses construyendo algo que quizás no sirva.

Tomemos el ejemplo de la introducción de esta newsletter. El Product Manager asumió que el modo oscuro aumentaría el engagement simplemente porque él lo usa en todas sus apps. En lugar de darlo por hecho, pudo haber validado si realmente tendría ese impacto. Pero antes de siquiera preocuparse por su efecto en el engagement, había una hipótesis más fundamental que debía validar primero:

Hipótesis: Si implementamos el modo oscuro, al menos el X% de los usuarios lo activará dentro de las primeras Y semanas.

Antes de medir impacto en engagement, primero necesitábamos saber si los usuarios realmente activarían la funcionalidad. Porque si no la adoptan, no hay forma de que tenga algún efecto en la métrica final.

Validar esta hipótesis antes de construir habría sido simple. Un experimento rápido hubiera sido agregar un botón falso en la aplicación que dijera "Activar modo oscuro". Esto solo hubiera requerido de algunas horas de trabajo. Si los usuarios hacían clic, en lugar de activar la funcionalidad, se les mostraría un mensaje que dijera: "Estamos trabajando en esta funcionalidad.".

¿Qué hubiera logrado este experimento?

1. Confirmar si la hipótesis era correcta. Si los usuarios hacían clic en el botón, había evidencia clara de que existía interés en la funcionalidad. Si no lo hacían, se invalidaba la hipótesis antes de escribir una sola línea de código.

2. Evitar tomar decisiones basadas en suposiciones falsas. Sin este experimento, el equipo habría invertido meses construyendo algo basado en una corazonada. Validarlo primero evita desarrollar funcionalidades que nadie realmente necesita.

3. Ahorrar recursos y tiempo. En lugar de gastar meses en diseño y desarrollo solo para descubrir después que nadie lo usa, este experimento habría dado la respuesta en días, con un costo prácticamente nulo.

Este es el punto clave de la experimentación: antes de invertir tiempo y recursos construyendo algo, necesitas validar si realmente vale la pena. En el ejemplo, si no logras validar que los usuarios adoptarían la solución, no importa cuánto esfuerzo dediques a optimizarla, promocionarla o medir su impacto, simplemente estás perdiendo el tiempo.

Eric Ries lo explica perfectamente en The Lean Startup:

Y esto no aplica solo a startups. Cada producto o funcionalidad que decides construir es una apuesta. Si no validas antes de construir, lo que estás haciendo no es Product Management, es un salto al vacío.

El riesgo de no experimentar

El 90% de los experimentos fallan. Este es un dato que obtuve de Ronny Kohavi, PhD, consultor, profesor y experto en el arte y la ciencia de las pruebas A/B, quien analizó miles de experimentos en compañías como Microsoft, Airbnb y Amazon. En promedio, solo 1 de cada 10 experimentos valida con éxito una idea.

Por lo tanto, para tener éxito experimentando, necesitas hacerlo de manera frecuente y económica. Si buscas implementar 10 ideas exitosas, probablemente necesitarás realizar unos 100 experimentos. No se trata de acertar siempre, sino de maximizar el número de intentos para aumentar tus probabilidades de éxito.

Ahora bien, ¿qué pasa si no experimentas? Decides apostar todo a una sola idea. Inviertes tiempo, recursos y esfuerzo sin validar nada. Y esperas que funcione. En esencia, acabas de hacer un experimento… pero solo uno. Y si sabemos que 9 de cada 10 experimentos fallan, entonces tu probabilidad de éxito es del 10%.

Para ponerlo en perspectiva: si realmente quieres jugar con tan malas probabilidades, mejor ve al casino y apuesta todo al rojo en la ruleta. Al menos ahí tienes casi un 50% de probabilidades de ganar y lo sabrás al instante, sin esperar 3 meses desarrollando un “MVP”.

Bono: Los casos de negocio

Muchos piensan que los casos de negocio están fuera del concepto de "descubrir" (por eso lo incluyo como bono), asumiendo que es tarea exclusiva de consultores o equipos financieros. Esto es un error, al menos desde mi punto de vista. Así como validamos si los usuarios adoptarán una solución, también debemos validar si tiene sentido para el negocio. No basta con que los usuarios deseen algo, si no genera valor para la empresa o si el costo de desarrollo no se justifica, simplemente no deberíamos hacerlo.

Aquí es donde entran los casos de negocio. Y no, no hablo de un documento de 30 páginas lleno de proyecciones irreales. Un caso de negocio bien hecho es una herramienta simple que responde una pregunta clave: ¿vale la pena invertir en esto? Si no puedes justificarlo de manera clara, probablemente no lo vale.

Para responder esto, hay tres cosas que debes analizar:

1. Impacto en ingresos o costos → ¿Esto atraerá nuevos clientes, reducirá churn o aumentará el ticket promedio? ¿O solo sumará costos sin retorno?

2. Escalabilidad → ¿Esta solución funcionará para un segmento grande o solo para un grupo reducido de usuarios? Si impacta a menos del 1% de los clientes, ¿realmente vale la pena?

3. Tiempo de recuperación → ¿Cuánto tiempo tomará recuperar la inversión? Si cuesta 500K construirlo y genera 50K al año, estás quemando dinero.

Ahora, sé que algunos ven los casos de negocio como algo que se aleja del pensamiento centrado en el cliente. A ellos les digo: no hay mejor forma de pensar en el cliente que asegurarse de que el negocio sea rentable y sostenible. Si no lo es, simplemente no habrá negocio para seguir resolviendo sus necesidades.

¿Y entonces?

Si algo deberías llevarte de todo esto, es lo siguiente: hacer Product Management no es lanzar funcionalidades, es gestionar el riesgo.

El peor error que puedes cometer no es elegir la solución equivocada. Es nunca tomarte el tiempo de validar si lo que estás construyendo realmente vale la pena. Si sigues confiando solo en corazonadas, en opiniones sin datos o en lo que suena lógico, vas a desperdiciar tiempo, esfuerzo y dinero en ideas que nunca debieron pasar de una conversación.

El buen Product Management no es una cuestión de intuición ni de experiencia, es un proceso disciplinado de descubrimiento, validación y experimentación. Un proceso que no se basa en lo que crees que funcionará, sino en lo que puedes demostrar con evidencia.

La próxima vez que alguien sugiera una idea “brillante” para crear o mejorar un producto, hazte estas preguntas:

1. ¿Estamos seguros de que este problema realmente existe? ¿O solo asumimos que sí?

2. ¿Es un problema lo suficientemente importante como para que los usuarios lo quieran resolver?

3. ¿Podemos validar si la solución realmente será adoptada o generará los resultados esperados?

4. ¿Tiene sentido para el negocio? ¿O solo lo estamos haciendo porque “suena bien”?

Si no tienes respuestas claras a estas preguntas, no tienes validación. Y si no tienes validación, no tienes nada.

La diferencia entre un PM malo y un gran PM es simple: el primero construye y espera a ver qué pasa. El segundo valida, experimenta y solo construye cuando tiene suficiente evidencia de que vale la pena.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

https://www.productrocks.io/

El mercado laboral no está diseñado para premiar a todos. Está hecho para filtrar. La mayoría de los candidatos sigue el mismo patrón: envían un CV, ajustan un poco su carta de presentación y esperan. Este enfoque los deja en el promedio, compitiendo con todos los demás que también hacen exactamente lo mismo.

Los Product Managers que sobresalen actúan de forma proactiva. No esperan pasivamente a ser elegidos, toman el control, encuentran maneras de destacar y demuestran por qué son los mejores candidatos. Si buscas una nueva oportunidad laboral, entiende esto: cumplir al 100% con la descripción del puesto es apenas el mínimo necesario. No es suficiente para conseguir el trabajo que deseas. Las empresas buscan a alguien apasionado por resolver problemas, que se anticipe a las necesidades y que demuestre su capacidad para generar resultados tangibles.

La cruda realidad

El mercado laboral, lamentablemente, no es justo. Primero, las oportunidades de entrada no siempre son equitativas. Segundo, es un mercado, y como en cualquier otro, el valor de algo no lo define quien lo ofrece, sino quien lo compra. No importa cuál creas que es tu valor como Product Manager; lo que importa es el valor que el mercado asigna a alguien como tú.

Muchos caen en la trampa de pensar que su valor es algo que pueden establecer por sí mismos. Llegan a entrevistas haciendo exigencias sin antes haber demostrado qué los hace especiales. Pero el mercado no premia expectativas ni intenciones. Premia resultados. Premia diferenciación. Premia a quienes no solo cumplen con la descripción del puesto, sino a quienes hacen que contratar a otra persona parezca un error.

Un estudio titulado The Accuracy of Job Seekers' Wage Expectations encontró que, en promedio, los solicitantes de empleo sobrestiman sus expectativas salariales en aproximadamente un 17%. Este exceso de confianza es más pronunciado en candidatos con menor potencial de ingresos, quienes tienden a ser excesivamente optimistas sobre sus futuras compensaciones y anclan sus expectativas en sus salarios previos al desempleo. Lo más revelador es que este optimismo persiste incluso después de largos períodos sin empleo. Esto deja clara una realidad incómoda: lo que crees que vales y lo que el mercado está dispuesto a pagar no siempre coinciden. Y cuanto más tiempo pases sin ajustarte a la realidad del mercado, más difícil será conseguir el trabajo que realmente quieres.

Si quieres ganar lo que crees que vales, primero demuéstraselo al mercado. Si piensas que mereces más, pruébalo con acciones.

No se trata de cumplir requisitos, se trata de resolver problemas

Cuando una empresa contrata a un PM, no lo hace para que use Jira o escriba historias de usuario. Lo hace porque necesita a alguien que les ayude a navegar la complejidad, priorizar lo que importa y generar resultados. Si crees que ajustar tu CV a la descripción del puesto es suficiente, te estás engañando. Cumplir con los requisitos solo te pone en la fila con todos los demás que también los cumplen. Y en un mercado saturado, ser uno más es igual a no existir.

Las empresas no buscan a alguien que pueda hacer el trabajo en teoría; buscan a alguien que demuestre su capacidad para resolver problemas reales. Cuando aplicas a una startup, ¿estás investigando su producto? ¿Estás identificando puntos débiles en su onboarding, en su pricing, en su retención? O simplemente estás esperando a que en la entrevista te pregunten: "¿Cómo mejorarías nuestro producto?" y en ese momento empezar a pensar en una respuesta.

Si quieres destacar, no esperes a que te den permiso para demostrar tu valor. Si ves que su producto tiene un problema, analízalo, propón soluciones, publica tu pensamiento en LinkedIn o envíalo directamente al equipo de producto, al CPO o incluso al CEO. No te garantizo que te contraten, pero sí te garantizo que te pondrás en un nivel en el que el promedio jamás podrá competir.

Y las empresas lo saben. Están cambiando la forma en que contratan porque el viejo modelo de filtrar por títulos y años de experiencia ya no es suficiente. Un informe de McKinsey & Company muestra cómo se han eliminado en varios proceso los requisitos de titulación en ciertos roles para enfocarse en habilidades prácticas. Pero aquí está el reto: muchas empresas aún no saben cómo evaluar habilidades reales. Según el mismo informe, validar competencias sigue siendo un problema relevante, y muchos hiring managers siguen prefiriendo la seguridad de un título en el CV.

¿La conclusión? Que en un mercado que ya no confía solo en credenciales, las empresas están buscando señales claras de impacto. No basta con cumplir requisitos. Si no puedes demostrar con hechos lo que eres capaz de hacer, no esperes que alguien lo asuma por ti.

Hackea el proceso

No quiero que pienses que este juego es justo, porque desgraciadamente no lo es. La mayoría de los procesos de selección están diseñados para filtrar candidatos, no para encontrar talento excepcional. Si aplicas de la misma manera que todos, terminarás en el mismo montón que todos. El sistema no está hecho para darte una ventaja, así que deja de jugar bajo sus reglas.

Si quieres destacar, necesitas salirte del proceso tradicional y forzar que te noten. Esto es lo que quiero que hagas:

1. Salta la fila. Aplicar por portales de empleo es competir en un océano rojo. No pierdas el tiempo esperando una respuesta automática. Busca quién es el Head of Product, el CPO o el CEO en LinkedIn y contáctalos directamente. Y no les escribas un mensaje genérico diciendo que te interesa la vacante. Haz tu tarea. ¿Qué problemas tiene su producto? ¿Cómo podrías ayudar a resolverlos? Si no puedes responder eso, ni siquiera deberías estar aplicando.

2. Genera oportunidades en vez de esperarlas. Muchas contrataciones ocurren antes de que una vacante se publique. Si una empresa te interesa, no esperes a que suban un anuncio. Investiga su negocio, encuentra una debilidad y demuestra cómo podrías solucionarla. No necesitas enviar un documento de 20 páginas. A veces, una simple observación bien pensada sobre cómo podrían mejorar su engagement o retención puede abrirte una puerta que ni siquiera sabías que existía.

3. Haz que sea imposible ignorarte. Si lo único que tienes para mostrar es un CV, ya perdiste. Los que destacan encuentran formas de diferenciarse. Puede ser un caso de estudio, una publicación en LinkedIn analizando un producto, o incluso un simple Loom de dos minutos explicando cómo mejorarías su funnel de conversión. No se trata de hacer más trabajo, se trata de demostrar que piensas como alguien que ya pertenece al equipo.

He visto gente pasar meses enviando CVs sin éxito. He visto otros conseguir entrevistas en una semana solo porque se atrevieron a enviar un mensaje directo con una idea bien planteada. No es suerte. No es injusticia. Es entender cómo funciona el juego y jugarlo mejor que los demás.

Construye evidencia de que eres diferente

Nadie te va a creer que eres excepcional solo porque lo dices. Y mucho menos en un mercado donde todos afirman ser apasionados por el Product Management, expertos en priorización y líderes estratégicos. Las empresas ya han escuchado todas esas frases mil veces. Lo único que realmente importa es lo que puedes demostrar.

¿Quieres que una empresa te valore? Demuestra tu impacto de forma concreta. Muestra los logros específicos, los problemas que solucionaste y cómo tus decisiones impactaron los resultados. No basta con listar responsabilidades, lo que realmente importa es el cambio que lograste con tu liderazgo.

¿Cómo se ve esto en la práctica?

1. Resultados, no responsabilidades. En lugar de decir: “Lideré el lanzamiento de una funcionalidad”, explica su impacto: “Lanzamos una funcionalidad que aumentó la conversión un 15% en los primeros tres meses”. Si no puedes cuantificar tus resultados, estás dejando espacio para que duden de tu contribución.

2. Deja un rastro público. Tu experiencia y tus ideas no deberían estar escondidas en tu CV. Publica en LinkedIn, escribe sobre lo que aprendiste resolviendo un problema o analiza productos populares. Esos ejemplos reales de tu pensamiento y tus habilidades pesan mucho más que una lista genérica de habilidades.

3. Crea algo tangible. No necesitas esperar a que alguien te contrate para demostrar lo que puedes hacer. Empieza un proyecto en paralelo. No tiene que ser algo que genere dinero ni un producto perfecto; su objetivo es mostrar que tienes lo que se necesita para liderar y ejecutar. Lo importante es que demuestres cómo piensas y cómo llevas una idea a la acción. Un proyecto, por pequeño que sea, prueba que sabes construir más allá de la teoría, algo que ningún CV puede lograr.

Esto no es trabajo que se pierde. Todo lo que construyas refuerza tu historia y te pone un paso adelante de los demás.

Si eres PM, entonces actúa como uno

Si no estás consiguiendo el trabajo que quieres, no es cuestión de suerte. Es que tu proceso tiene fallas. Y si eres Product Manager, deberías saber exactamente qué hacer: analizar el embudo, identificar dónde te estás cayendo, formular hipótesis, validar con datos y ajustar tu estrategia.

Piensa en esto como en un producto. Tienes un embudo con varias etapas:

1. Top of funnel: Aplicaciones enviadas, contactos hechos, interés generado.

2. Middle of funnel: Respuestas obtenidas, primeras entrevistas, screening con reclutadores.

3. Bottom of funnel: Entrevistas con hiring managers, ofertas en la mesa.

Si no estás avanzando, algo en el proceso está roto. ¿Estás aplicando, pero nadie te responde? Tu primer mensaje no es lo suficientemente fuerte. ¿Llegas a entrevistas iniciales, pero no avanzas? No estás demostrando suficiente impacto. ¿Pasas entrevistas, pero no cierras ofertas? Algo en cómo te vendes o negocias está fallando.

Lo que no puedes hacer es seguir aplicando sin entender qué está pasando. Un buen PM no asume, experimenta. Ajusta su enfoque, prueba nuevos mensajes, cambia su estrategia y mide resultados. Así como optimizarías la conversión de un producto, optimiza la conversión de tu proceso de búsqueda. No es un tema de suerte, es un problema que puedes resolver. Si no lo estás tratando como tal, entonces no estás pensando como un verdadero Product Manager.

Un modelo roto por la IA

Si el mercado laboral ya era un filtro diseñado para descartar a la mayoría, la inteligencia artificial lo está llevando al extremo. Reclutadores y departamentos de HR están empezando a utilizar IA para analizar y filtrar CVs automáticamente, eliminando candidatos sin que una persona los evalúe. Lo que antes era un filtro humano ahora es un algoritmo que decide si pasas o no a la siguiente fase.

Pero aquí está el problema: los candidatos también están usando IA para optimizar sus CVs y generar respuestas perfectas para entrevistas. Lo que antes era un proceso imperfecto, pero basado en interacciones humanas, ahora es ChatGPT hablando con ChatGPT. Es un modelo roto. No permite diferenciar talento real de perfiles artificialmente optimizados y hace que sea aún más fácil perderse en el montón.

Este escenario crea dos problemas graves. Primero, las empresas están descartando candidatos valiosos simplemente porque no encajan con criterios rígidos definidos por un algoritmo. Segundo, los candidatos que dependen de la IA para maquillar sus perfiles terminan inflando sus habilidades sin demostrar si realmente pueden hacer el trabajo.

En este nuevo entorno, la única forma de destacar es hacer lo que la IA no puede: demostrar impacto real y mostrar tu humanidad mediante la interacción directa. Para lograrlo, como mencioné antes, necesitas saltarte la fila.

¿Y entonces?

Esto es simple: si haces lo que todos hacen, vas a terminar donde están todos los demás. Si envías CVs sin estrategia, ajustas palabras clave y esperas a que alguien te note, terminarás en el promedio. Pero si tomas control del proceso, investigas, aportas valor antes de ser contratado y demuestras que eres un “solucionador” de problemas, estarás en una categoría completamente diferente. Así que piensa en esto como un producto. ¿Cómo puedes diferenciarte en un mercado saturado? ¿Cómo puedes demostrar que eres el indicado? Al final, eso es lo que realmente buscan las empresas: un PM que sepa navegar la complejidad y entregar resultados concretos.

Tu decides cómo jugar este juego. Pero si vas a hacerlo, hazlo para ganar.

📝 Si te encuentras buscando trabajo como PM y crees que te vendría bien ajustar tu enfoque, escríbeme. Si puedo ayudarte, lo haré.

¡Gracias por leer! Puedes seguirme en LinkedIn, donde semanalmente comparto contenido sobre Product Management y liderazgo.

Que tengas un buen día 🙏

Rómulo

P.D. Si te gustó esta newsletter, dale "me gusta", compártela y, si aún no lo has hecho, considera suscribirte.

https://www.productrocks.io/